过去三年，“新零售”成为热词，业内的创新、升级以及转型层出不穷。传统商超接受科技企业的改造，变革初见成效;难以运维的生鲜领域，出现了盒马鲜生、超级物种这样的解决方案，一时间被奉为样板;以拼多多为代表的社交电商崛起，帮助品牌获取新客，亦给市场带来新生机。
同时，B端也在发生着变革。阿里和京/腾系推出零售通和新通路这类B2B平台，试图从根本上改变零售业的版图和格局，而这也牵涉到与品牌商的复杂博弈与较量。
贺晓青是科尔尼管理咨询公司高级合伙人，主管中国区零售行业及消费品业务，已在行业服务超过18年。就当下热门的社交电商、生鲜超市，她分析了可行性和未来趋势，并讲述了B2B平台当下的困境。
以拼多多为代表的社交电商备受关注，科尔尼是否看好这种零售形式？
我们把社交电商界定为有前途的零售业态，对于渗透非传统意义上的电商用户非常有效。淘宝的用户数量约为5亿，微信为10亿，挖掘这5亿到10亿的电商边缘用户，正是各方所需。
社交电商的一大特点是低成本获客。以淘宝为代表的传统电商，因为流量价格高昂，受制于网民增速下降等影响，发展遇到瓶颈。而社交电商的流量去中心化，更加开放，因此受到品牌商的青睐。
很多品牌做DTC（Direct to Consumer）业务就是为了能与消费者直接对话，天猫旗舰店就是DTC的业务模式。例如，一家知名的运动服饰公司，DTC业务占比为10%，已经开始利用掌握的消费者信息，把天猫旗舰店做成千人千面的形式，不同人进入旗舰店看到的商品和内容是不同的。
新零售中最热门的案例当属盒马鲜生，这类生鲜超市的发展前景如何？
由于产品保质期有限，经验不足容易导致货损，生鲜是零售业里很难攻克的部分。盒马鲜生的线上线下融合模式是目前摸索出的较成功案例。
一年前，科尔尼了解到，盒马鲜生平均一家门店在运营一年之后可以达到收支相抵，坪效是传统超市的3-5倍。不过，我们认为，这类定位高端、主打生鲜的超市，未来的主要市场仍是一二線城市。
传统商超转型中，商超自身有尝试，科技公司又加入赋能，科尔尼觉得哪些案例比较成功？
世界范围内，传统商超都面临着转型，在中国面临的问题更大，因为电商发展速度太快、线下的劳动力成本飞涨。传统商超自己在做电商方面，因为内部资源的分配、对用户体验的理解等都受到限制，没有较为成功的案例。
阿里赋能大润发后，具体的业务数据还有待挖掘。商超新零售的改造主要包括两部分：前端是消费者信息的交换，这是容易完成的部分;第二部分是采购的融合，因为触及到更多利益，通常难以整合，当年沃尔玛收购一号店，采购却没有整合。
B端业务上，阿里推出零售通，京东推出新通路。两者的发展似乎都受到阻力，原因何在？
B2B平台和当年的C端电商崛起是两码事。C端的电商是品牌原本没有的业务，为品牌创造增量市场，所以大家都会积极拥抱。而B2B平台对于品牌是有威胁的，绝大多数的品牌成功就靠两个要素：品牌和渠道，B2B平台的终极目标是让千万小店直接在平台上下单，直接威胁到二三级乃至一级经销商的利益。
现在B2B平台主要以“增量”和“下沉”来吸引品牌方。国内的大部分品牌对B2B平台处在矛盾、犹豫和警惕中。渠道触角是核心竞争力所在，品牌方不愿拱手让人。
零售通和新通路有什么区别吗？B2B平台要想发展起来，需要哪些条件？
阿里的零售通更像平台和中介的角色，京东的新通路不仅是中介，还涉及买断货权。新通路的模式对品牌商的威胁更大，品牌商和经销商的抵触情绪更强烈，新通路后续很可能考虑转型成单纯的平台。
最终能否发展起来，取决于双方的博弈，当平台上有足够多的好产品、小店能慢慢习惯在平台上下单才能做起来。
线下的竞争格局和线上是不同的。数字化业务，流量集中，强者愈强。中国市场巨大，B2B平台想要覆盖传统渠道，需要非常大的成本，目前来看，还无法取代经销商，因为除了提供产品，平台还需提供服务、物流。
如何概括中国当下的线上线下零售格局？未来阿里、京东/腾讯联盟会给零售行业带来哪些影响？
长期以来，中国零售业格局高度分散，前六大连锁超市卖场所占份额仅为15%。互联网巨头在运营层面参与实体零售的步伐目前仍以探索性和实验性为主，未来3-5年，他们尚不能改变中国零售业高度分散的基本格局。
B端发生的变革，长期是有可能从根本上颠覆中国零售行业格局的，主要的搅局者是阿里和京东。不过，技术创新力量虽然强大，但若要实现跨区域、甚至是贯通产业链的整合，并非中短期可以实现。
阿里、腾讯和京东未来参与零售的方式是不同的。阿里最擅长的是数据，通过数据来赋能;腾讯会利用自己的社交流量;而京东的优势在硬件，包括物流体系的输出和智能硬件等。
其中，最大的不确定性来自京东和腾讯的联盟，它们目前是合作伙伴的关系，但远远不是一体，因为很多相关数据双方都尚未实现共享。
