2019年初，无人机领跑者大疆发布反腐公告，震惊业界：供应链贪腐造成其采购价格超过行业水平20%以上，损失保守估计达到10亿元。在此前后，多家领军企业爆出采购环节的贪腐，折射出供应链的复杂和管理上的挑战。
京东集团副总裁、企业业务负责人宋春正认为，企业经营本质解决两个层面的问题：第一是“买”，第二是“卖”。过去高速增长，大家专注在“卖”，以扩大市场份额，忽视“买”的能力建设;当高增长红利消退、向管理要效益时，提升“买”的水平至为关键。
早在6年前，京东决策层和宋春正就关注到，一个有关采购的市场大机会正浮出水面，他们率先布局B端的生意，进军产业互联网，结果发现，这门生意太难了。艰难耕耘6年，“京东企业业务”（京东ToB）凭着在企业电商化采购市场过半占有率的服务能力，才有了实现“阳光、高效”采购的底气。
“生态”进化
2018年进入“资本寒冬”，多家提供B端供应链解决方案的科技创业公司，依然获得亿元级别融资，其切入点各有千秋：
比如，一家专注在自然语言处理的人工智能公司，为金融企业等提供电子票据和智能化审单解决方案，以降低客户人工成本;有的则以中型客户的“增信”为切入口，整合“授信额度”资源，帮助解决供应链金融与采购履约的问题。
在宋春正看来，企业供应链服务的“百花齐放”是好事，说明企业间的“交易”已从信息化迈向数字化，智能化应用借由大数据支持而加速，正在突破传统B2B采购的“天花板”，这正是“京东企业业务”所力推的。
当下，很多企业在B2B平台完成采购，只解决了“信息不对称”的痛点，无法链接到企业内部系统，整个履约过程——交易、对账、入库都由手工完成，整体效率低下。比如，有金融机构涉及国外单据的核对业务，仍需雇佣大量高学历人才人工核对，若采用自然语言处理的人工智能技术，可大幅优化人力配置。
京东企业业务发力的数字化“升级”，就是借助智能技术，尽可能实现采购全流程的线上化甚至无人化，从客户直接需求到上游供应商源头，实现全链条、全生命周期（从需求发起到履约）的连接，提升效率。但是，宋春正的愿景不止于此，汇聚供应链服务的同道中人，实现“数字生态化”才是其钟情的解决方案，“B端生意非常烧脑，没有一家公司能独立全流程、全方位地满足客户所有需求，包括京东” 。
相对C端，B端生意面对的是一个组织，单以采购而言，其需求、决策、履约、结算等场景截然不同，且同一场景的影响因素也是多维的。比如，同一个组织，具体的执行人实际是“千人千面”。因此，服务一个组织的采购业务，服务商必须精通商品、系统、财务、营收、供应链等运营能力，缺一不可。
这对中小型企业，特别是一些创业公司而言是极大的挑战，其能力和資源很难支持覆盖所有场景，并满足不同类型的客户，所以，它们多聚焦在特定的行业，选择一个细分切口。比如，人工智能公司就偏爱金融机构，因为信息化程度高、客单价高。而京东这类巨头处境则相反：其有覆盖全场景、全行业客户的能力，无奈部分高度细分、垂直、长尾的技术与服务鞭长莫及，需要更专业的伙伴提供协作。
基于此，宋春正为“京东企业业务”擘画一个宏大构想：由其聚焦在企业采购的主航道，借由“买”而衍生的各种场景，提供入口建设（即数字化基础设施的建设）、运营升维、全场景通道在内的基础设施，由大量游走在“支线航道”（比如数字增信）的伙伴提供支持，为采购方提供全面、高效的服务。
举例来说，一家制造企业接到海外订单，可在京东实现一键采购物料，并通过外部伙伴获得“增信”的贷款支持。其中，京东以技术手段全程监控和保证每个链条的履约管理，并提供技术支持。比如，电子发票的痛点之一是“防伪”，京东基于区块链技术开发一个共享平台，相关公司和客户都在“链”上，以此实现无缝连接及信息的真实流动。
当然，并非将合作伙伴简单聚合在一起，就是数字生态化。“关键是要将传统链条中价值较弱的中间环节去掉，以数字化连接合作伙伴，通过算法匹配各自互补的能力，形成一个平行生态共同满足客户，降低全链条的成本，如果要花费大量投入做对接，意义就有限了。”宋春正解释说。
韬光养晦
基于数字化生态的愿景，“开放协作”是京东企业业务在2019年的重点战略。宋春正希望，京东企业业务聚焦在“买”的主航道，成为生态中核心的赋能企业，那么，其信心和底气何在呢？
一个有趣的现象是，企业数字化采购的市场容量大，核心玩家却不多。中国企业电商化采购发展报告（2018）显示，企业电商化采购2018年的市场规模是3600亿元，同比增速大于80%，未来将有万亿规模。
其中，消费通用型产品和服务的采购，其电商化交易额超过1500亿元，增速达62%，而京东企业业务一家的占比即高达51.2%，规模近千亿元，并且有能力整合集团资源，率先布局数字化升级;阿里虽然以29.8%的份额排名第二，但是，业务来自1688大企业采购、企业汇采、淘宝企业服务、阿里钉钉等四个平台级入口，资源分散，且战略优先级有限。无论是市场份额或者战略布局上，京东均领先一个身位。
事实上，鉴于企业采购本身的复杂性，没有持之以恒的定力和一以贯之的探索，是无法实现采购服务数字化的，且不论其他，单是采购从线下搬到线上，实现“阳光化”，就非易事。
首先，要对抗既得利益者。比如，一个京东企业业务的大客户，一年交易额高达上亿元，可能只有一两位运营人员对接他们，所有交易均在线上进行，客户根本见不到供应商是谁，“在传统场景，如果让一个供应商和采购人员在屋子里关门聊天，可能不出十句话，讨论就‘偏题’了。”宋春正打趣说。
