对话沈南鹏：价值观的胜利

　　风险投资（VC）在中国发展了大约20年，红杉中国成立至今也14年，大众对VC的认识前进了一大步——从完全不知道变成了知道、羡慕但并不完全理解。
　　最大的误解莫过于人们把成功的VC视为幸运的“赌徒”，或是行业的先知。而红杉和沈南鹏用十几年的时间证明了，VC的大成不是偶然，它是时代的推动、组织的进步和价值观的胜利。它证明了一个投资机构的成功可以是一种必然——就像其他成功的商业公司一样。
　　沈南鹏于2005年创立红杉中国，从早期投资起步，今天已经扩展到从天使、早期、成长期到母基金。红杉中国管理了超过2000亿人民币，美团、头条、拼多多……绝大多数中国优秀新经济企业都被红杉所覆盖。他也于2018年首次登上了福布斯MidasList全球第一。
　　从某种意义上，这样的规模和覆盖性已经远超公众对投资机构小而美的预期，而更接近于中国特产的“全平台、无边界”互联网巨头。竞争越来越全面，对基金募集规模的把控、退出的质量，与投资的眼光、细节的判断同等重要；建立一个大概率赢钱的决策系统，也和超级明星项目的输赢变得同等重要。

　　基金的运营者们总是被投资这个行业的特殊性所干扰，而沈南鹏更愿意像一位CEO那样去思考，从商业的本质出发，在时代、团队、使命中寻找简单的必然。同时，他始终把给LP（出资人）带来回报作为投资人的首要目标和准则。
　　这些逻辑都很简单，也很正常，它是大多数年轻投资人在入行时所接受的价值观和方法论教育的一部分，但能坚持到底的人却很少。事实上，和人们想象中相反，多数人无法取得成功并非因为他们的单纯，而是因为他们的复杂。今年52岁的沈南鹏是一个反例。

超级大基金和超级独角兽相互需要

　　《财经》：红杉中国已经管理了2000亿人民币，去年红杉全球还募集了一只80亿美元的新基金，你是否会担心，红杉所拥有的资金已经多到你们已经无法精准投资？
　　沈南鹏：我们的基金规模和中国的市场机会是匹配的。红杉中国2018年投出了大约250亿元人民币、70个项目。三年前我们写1亿到2亿美元的支票，今天从100万美元的支票到5亿美元的支票，我们都写。红杉在头条和美团2017年的融资中分别放进了超过4亿美元。明天需不需要去写一张20亿美元的支票？目前还没有值得这样做的项目。
　　同时，从信息科技到医疗健康我们都在投资，这反映中国市场的机会和深度。我们也并不刻意做大规模，创造优异回报是最重要的指标。
　　《财经》：今天是否只有超级大基金才能投得起超级独角兽？
　　沈南鹏：如果你基金规模不大，也可以和超级独角兽走在一起，但这需要投得早。而红杉多年前已经把对头部企业不断加仓投资作为重要战略，doubledown或者triple-down头部公司，这意味着你不能只开1亿美元的支票，也许要投资4亿美元或者更多——这一点只有超级大基金才能做到。
　　这个变化的根源在于改变世界的技术创新的门槛在提高。同样，今天这些独角兽能够在百亿甚至千亿还不上市，以及更多把资金投入在新业务的拓展而非规模化盈利上，是因为资本有能力支持。未来可能会出现千亿美元但依然不上市的超级独角兽。
　　《财经》：经济下行而基金规模增大，如何保证投资回报率？
　　沈南鹏：加仓头部企业；在熟悉的领域里做重复的、擅长的事情，通过举一反三提升准确率；以及更多关注早期投资。
　　《财经》：有人评价，红杉在早期投到独角兽的概率在降低。比如京东和头条红杉都是早期看过没投，后几轮才投进去。
　　沈南鹏：我们确实应该在早期投得更积极。红杉去年单列了红杉中国种子基金，一年下来，种子期投资项目超过30个，总体质量不错。近几年不少我们顶级投资组合都来自我们自己的A轮。
　　《财经》：红杉还完整错过了小米，这和你的性格、公司的决策机制有何必然聯系，还是仅仅出于偶然？
　　沈南鹏：我们那时显然对这个行业的潜力和爆发力集体意识不够。但后来我们投资了小米生态链中的重要公司，包括云米、华米、Ninebot。
　　基金整体的表现比单一明星项目的投资与否更重要。比起外面有哪些明星项目我们错过了，更应该反思的是你在已经投的公司里犯了多少明显的错误。
　　《财经》：你如何看SIG王琼的做法——持续坚定在一个创业者身上下注。据说SIG在头条这一个项目上赚的钱比很多大牌基金所有项目加起来都多？
　　沈南鹏：我认为他们做得非常出色。他们的风格是小而美，这是一种做法，而红杉中国想要的是大而美。如果类比互联网公司，他们只做一条产品线，可以做到无比精致。而红杉拥有多个产品线，我们通过协同来增加胜率。

产业扩张、阶段扩张、币种扩张是红杉中国最重要的三个布局

　　《财经》：作为红杉中国CEO，你如何理解公司这个产品？
　　沈南鹏：其实和阿里巴巴没有什么差别，你必须把长期竞争力的构造而非盈利增长作为公司的重点。而文化是企业竞争力的核心。唯一不同在于，公司一个CEO就可以做几乎全部的重要决策，而投资机构是一个集体决策机制。
　　《财经》：你的一位同行评价，有人只是想把投资做好，而红杉想建立一个帝国。你是什么时候意识到自己更善于后者而非前者？
　　沈南鹏：我们从未有过“帝国”的想法。Don Valentine（红杉创始人）曾说过，投资人一半回报来自你的选择标的，另一半来自投后服务，但他有一点没提，就是投资基金布局的重要性。
　　红杉中国成立两年后，我们就有意识地在构建体系，这不是一个突然开窍的事情，而是循序渐进的过程。sector expansion（产业扩张）、stage expansion（阶段扩张）和RMB基金（币种扩张）是红杉中国14年来最重要的三个布局。