晋升制度,(3)（完整文档）

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晋升制度,(3)（完整文档）

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员工职业通道和晋升管理制度（试行）

总则

为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。

本制度（试行）按照公平、公开、科学、统筹的方针执行。按照临时性发起和制度性发起两种情况执行。晋升程序双向执行，公司和员工均可为发起人。

岗位晋升通道示意图及路径

岗位基本层级划分

公司按照现有人力资源配置和发展需要，将岗位设定为基础类、专业类、管理类三个大类别。晋升按照逐级指向、多向发展、特殊通道（不仅限于此三类）的方式执行。

管理类：主要包括业务支持部门和部门管理、领域管理岗位（企业管理、人力资源、财务、行政、生产储运管理和经营销售管理等）的岗位。

专业类：主要包括了各部门各岗位具备丰富经验和事务处理能力，并融入、认同公司文化和理念，具有一定的在职工龄的员工或在公司各部门运营架构中起到核心和主要作用的岗位。

基础类：指具备基本的事务处理能力，在对公司实际的事务操作上还处在熟悉或接受阶段，或在公司各部门运营架构中处于最基本的支持单位。

职业发展路径

员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。

纵向发展：员工在职业发展中按岗位级别，从基本类上升至管理类，呈线性发展趋势；
其变动基本上按照岗位能力、在岗时间、岗位级别（不仅限于此三类）等方面体现差异性。最终归属于管理性质。纵向发展是公司内部职级的主要晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任。

横向发展：员工在职业发展中按照能力级别，从基础类上升至专业类，并在专业类发展至行业或技术领域的精通、专家性质。呈横向性发展。基本上按照岗位能力、专业水准、技术能力等方面体现差异性。最终归属于专业领袖性质。员工除了在本岗位路径内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的路径之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨路径拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。专业人员沿经营或技术路径的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。

职业通道示意图

晋升层级职责及资格定义

晋升层级职责（见公司各《岗位职责》、《部门职能》）

各层级资格定义

三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下表。其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；
司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如高级员工的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升）

专业类岗位层级资格定义：

岗位层级名称		角色要求	职称要求＊
级别员工	初级员工	在业务领域具备初步的知识和系统认知，具备一定的解决和完成任务的能力。
	中级员工	能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，有较好的业务认知和思想，但熟练程度有进一步提升空间。	小学/初中
	高级员工	具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导。	初中
行业精英	部门精英	对部门业务整体比较熟悉；对行业系统认知较深刻，有一定的成熟理论思想和执行办法；在业务完成上起到表率和领头作用；具备熟练和操作水准和较高的效率；具备较好的指导能力。	高中
业界专家	领域专家	在部门业务和行业领域内有丰富而成熟的知识体系；具备深厚的操作经验和心得；具有潮流性的业界思想和理论；具备优秀的开拓创新精神和能力；具有准确、高效、直接的解决办法；具有较好的学习能力；具备极佳的敬业精神。	大学
资深导师	优秀讲师	在部门业务和行业领域内有丰富而成熟的知识体系；具备深厚的操作经验和心得；具有潮流性的业界思想和理论；具备优秀的开拓创新精神和能力；具有准确、高效、直接的解决办法；具有较好的学习能力；具备极佳的敬业精神；具有优秀的口才和表达能力；具备较强的逻辑思维能力；具备较好的价值观体现；具有开阔的思想和包容性；对传道解惑有较好的兴趣和爱好

管理类岗位层级资格定义：

岗位层级名称		角色要求	职称要求＊
专业人员	初级专员	不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的部分工作；需要在中级或高级专业人员的指导下，开展局部或初级的信息收集、执行以及分析、处理工作。
	中级专员	能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进一步提升空间。	小学/初中
	高级专员	具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导。	高中
主管层级	组长级	对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职责，具备一定的带队管理能力。作为部门核心管理后备干部培养。	高中
主管层级	主管级	具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核。具备独立解决问题的能力；具备较好的引导培养能力；具备一定的沟通协调能力；具备较好的管理思维和方式。	高中/大学
经理层级	高级管理	分管本部门部分领域业务工作；能很好的协助部门负责人进行部门综合管理工作并具有引导培养的极佳能力；独立制定部门工作计划并有效监督执行；全面负责本部门综合管理工作；具备独立发现问题、解决问题的思维和能力；具备较好的前瞻性眼光和思维；具备很高的全局协调和规划能力；具备优越的沟通和协调水准；具备极好的职业道德操守和原则。	大学
高层管理	职能总控	参与总公司战略的制定；在总公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略；具备卓越的敬业精神；具备优异的全局把控和协调能力；具备极强的执行力；具备极强的调配、监督、管理思维和办法；具备长远的眼光；具备优秀的沟通能力；具备出色的职业操守和社会道德；具备开阔的思想和包容性。

＊职称荣誉系统按泰美大学等级制度执行，是基本业务和技能能力的主要标准之一。具体请参考泰美大学相关政策。

晋级/晋升方法

适用范围

本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；
部门经理及以上层级的晋升，由高层或董事会按公司相应规定或章程执行。

晋升资格设定

员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋级、层级内晋升和跨层级晋升。

岗位内晋升

同一岗位内的晋级，指同一岗位不同等级的晋级，如从一级到二级、三级的晋升，如主管从一级到二级的晋升等。晋升条件主要为价值观和绩效考核、业绩表现。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为半年，并符合绩效考核标准。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。岗位内晋升生效日期从审批月次月开始执行。

层级内晋升

层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中银牌客服晋升金牌客服，如组长晋升实习主管等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。

晋升资格的门槛值

各部门具体的层级晋升标准和操作模式按照部门内晋级晋升指标和方式执行。其晋级的值级按部门要求为准。

绩效表现要求

即绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，要求考核结果详见后续员工职业通道和晋升管理办法。

跨层级晋升

跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从组员晋升主管，即从基层跨至部门主管层；
或者从二级薪资跨越至五级薪资，即薪资层级。

职业通道和晋升管理办法

主管层到部门经理层的晋升

部门经理到领域总监层的晋升，候选人应同时满足以下要求：

符合你晋升门槛值（层级资格）

符合价值观体系要求，价值观考核不低于分。

经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。

（参考薪酬制度层级KPI要求）

本部门负责人推荐或上级领导提名；
或者自主提出启动晋升考核机制。

提交原岗位工作成果和战略性工作目标并通过评审

通过晋升考试。

（组长）主管层到（主管）部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：

符合你晋升门槛值（层级资格）

符合价值观体系要求，价值观考核不低于分。

经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。

（参考薪酬制度层级KPI要求）

本部门负责人推荐或主管领导提名；
或者自主提出启动晋升考核机制。

通过晋升考试。

专业（员）层到组长（主管)层的晋升，候选人应同时满足以下要求：

符合你晋升门槛值（层级资格）

符合价值观体系要求，价值观考核不低于分。

经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。

（参考薪酬制度层级KPI要求）

本部门负责人推荐或主管领导提名；
或者自主提出启动晋升考核机制。

通过晋升考试。

基础层（试用）到专业（员）层的晋升，候选人应同时满足以下要求：

接受公司价值观体系并通过初步考核；

担任岗位工作（含实习）年限不少于2个月；

参与过实际业务或岗位工作，并获得好评；

绩效考核连续两个月不低于分；

（参考薪酬制度层级KPI要求）

通过公司组织的资格考试和评估，进入转正流程。

专员到精英（专家）层的晋升参阅本制度精英、专家基本定义及部门晋升要求，精英级员工享受主管级别以上（含主管）薪资标准，专家级享受经理级别以上（含经理）薪资标准。具体薪资定级根据晋升制度及部门晋升考核标准及结果评定。

评审委员会的组成

基础类员工或专业类员工晋升由部门主管层及以上人员组成考评专家库，管理类员工或精英类员工晋升由部门经理层及以上人员组成考评专家库。每次评估委员为 7～9 人，由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。

人员层级	评估委员会人员组成比例
	管理层（含直间接领导）	高层经理层
员工晋级	60%	40%
员工晋升	40%	60%

评估委会的评估标准和方法

评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排序。其中优秀为＋2 分，合格+1分。有出现某项能力不合格者，则直接退出晋升。评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报高层确定。

晋升员工或其直接上级提请晋级程序启动后，晋级员工需要根据考评要求作出晋升陈述。陈述需要列举考核周期内关键业绩和能力加分点。评估委员会根据员工陈述，可提出质疑或求答。最终根据考评内容评分。评分委员会考评主体分为陈述阶段、答辩阶段、总结阶段。其中陈述阶段由人资部门作为主考，答辩阶段委员会为主考，总结阶段由委员会组长及员工主导。

由公司启动的考评程序，可无需通知被考评人，通过公司隐性考评方式进行。即在工作、生活中多方面观察、障碍设定，最终进入公开考评程序。

岗位能力定义

根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。

能力名称	定义	能力细则	适用人群	评估标准
核心能力	又叫做公司价值观，是指符合公司价值观的、所有员工都需要的关键行为准则	登顶八福	全体岗位	不合格合格优秀
领导能力	区分未来领导者的关键能力；反映的是高绩效的领导（高管、部门经理、主管）在组织的不同层面如何行事	团队建设影响力决策能力大局观人际意识	主管层部门经理层	不合格合格优秀
技术能力	是指能够有效的完成具体某类工作所需要的知识和技能	各个职务层级的技术能力有所不同（可参考晋升资格和考核标准）	本职务岗位要求	不合格合格优秀

※各评分标准和细节附件表格体现

晋升流程

晋升时间

员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；
对于临时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定；
对于员工自提或管理层提请的晋升，需要通过人资部门资格评定（门槛值）。每人每年最多一次自提或管理层提请晋升。

岗位内晋升

基础人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件），并报人力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批，通过后启动评审。

层级内晋升

主管层及以下的层级内晋升,由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《层级内晋升申请评估表》（见附件），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批，通过后启动评审。

跨级内晋升

跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由人力资源部汇总相应信息，并得到高层审批后，将跨层级晋升名额印发至各部门后启动评审，由管理层或高层发起的跨级晋升，则直接启动评审。

专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分）管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。

主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人力处提出拟任意见报高层审议、总经理审批。

所有内部岗位晋升，均需通过晋升评委会通过后，进入岗位试用，岗位试用按照原有岗位薪资标准执行，试用合格后按试用期评估确定岗位等级。试用期不符合标准的，按照员工意愿可继续就任原岗位，等待下次晋升。

在晋升考评执行过程中，如果被考评者全年计5个月（含五个月）以上考评结果低于该岗位的对应目标最低要求，则可能降级甚至辞退，降级程度根据考评结果衡量，降级等级按对应考评分值区间所对应岗位级别确定。

晋升流程图示：

附则

本办法自公布之日起实施。

本办法由公司人力资源处负责解释。

本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批准后实施。

附件一：

岗位能力及评估标准

核心能力定义(价值观）

领导能力定义

能力名称	能力定义
团队建设	根据需要组建团队；在团队中营造高昂的士气和精神，分享成功，分担困难；鼓励开放式对话和知识共享，鼓励团队成员完成工作并为其工作负责，从团队的角度定义成功；在团队中创造归属感，发展并授权给团队成员
影响力	使用有效的策略方法及人际交往技能，通过采取多种行动去说服和影响他人，引导他人完成战略目标，为其提供清晰的指导方向和优先顺序，从而获取他人对自己行动或想法的支持
决策能力	能够通过信息分析、运用经验和判断能力，作出恰当的决策；所提出的大部分解决方案及建议事后被证明是正确、精准的；经常成为他人获得咨询建议和解决方案的对象
大局观	具有良好的大局意识，能平衡整体和局部间的关系和长短期之间的关系，从具有前瞻性、全局性、长期性的角度看待业务发展，最大地维护公司整体利益
人际关系	运用外交手法，与各方面的人建立适当的关系，能够缓解高压状态，使他人在一个比较放松的状态下与之交往

技术能力定义

序列	序号	能力名称	能力定义
人力资源	1	沟通表达	耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持
	2	信息管理	能够有效收集／管理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的信息；在信息使用过程中注重保密原则，不传达不适当的信息
	3	冲突处理	以公司利益为出发点处理内外部冲突，态度公平公正，处理及时迅速，思路清楚，方式灵活有效
	4	人际敏感性	在人际关系中，能迅捷的把握住他人所表露的信息，并能通过自己的专业，通过现象洞察他人意图、需求，并做出判断或回应
财务	1	关注细节	在完成任务的过程中表现出对涉及的所有方面的细节的关注。善于从细部发现和分析问题。对数据的精确度高度关注；发现差异或异常现象并追查原因。
	2	信息管理	能够有效收集／管理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的信息；在信息使用过程中注重保密原则，不传达不适当的信息
	3	分析能力	基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。
	4	风险意识	对组织中容易产生的财务风险有全面认识；持续关注可能产生的风险，并对风险的防范与控制提供有效建议
部门管理	1	协调组织	为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案，确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实现组织的目标或完成任务。
	2	沟通表达	耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持
	3	主动性	为解决问题或达成组织目标，在被要求做某件事情之前，对不同的方法和策略进行评估、选择并采取行动；自觉自动，而不是消极遵从指示或做分配的任务。
	4	严谨细致	在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终保持对工作的完美追求，进行持续改进
市场经营	1	说服沟通	使用恰当的人际交往方式和方法，以达成一致或对一个想法、计划、活动、产品或解决方案的接纳。
	2	市场拓展	能够跟踪并捕捉市场信息和动态，进行准确的纪录，分析；做出判断；采取措施把握机会
	3	协调组织	为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案，确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实现组织的目标或完成任务。
	4	应变能力	为了达成目标，改变行为方式或方法；调整风格以适应情境的需要。根据环境条件和顾客的具体情况，有针对性地尝试不同的方法。
岗位技术	1	改进创新	在工作过程中，针对不同的环境、条件以及客户的需求，能够在已有方法、方案的基础上进行创新和改进，并致力于成果实现
	2	分析能力	基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。
	3	严谨细致	在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终保持对工作的完美追求。
	4	关注质量	在工作上能坚持工作高标准，贯彻执行质量管理体系要求，熟练掌握专业技能，产品质量优。

能力分级标准列表

序号	能力程度	判断标准
1	不合格	－在运用该能力上表现比较吃力－下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现不是很满意；在大多数需运用该能力的场合，需要他人反复核查或提供指导和帮助－在工作中出现过由于该能力运用不到位而导致的较为明显的差错
2	合格	－能够比较好的运用该能力－下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现比较满意；只有个别运用该能力的场合，需要他人提供帮助
3	优秀	－能够非常自如的运用该能力－在该能力上的表现堪称组织里的模范，获得下属、同事以及上级的一致认同

附件二

xx电子商务发展有限公司岗位内晋升申请评估表

第一部分部门推荐意见

1.候选人基本信息

姓名

性别

所在部门

推荐晋升岗位等级

现岗位等级

现岗位名称

任职时间

从至今

第一学历

取得时间

毕业院校

专业

第二学历

取得时间

毕业院校

专业

工作经验

整体工作经验年，其中在本公司工作年。

2.绩效表现

候选人近1年绩效得分

绩效表现整体评价

3.综合意见

该员工晋升推荐意见：

负责人签字：日期：

第二部分人力资源部门审核意见

岗位任职基本要求

评价

说明

符合

不符合

岗位任职时间

平均绩效考核

人力资源部复核意见

该员工是否符合意见：

负责人签字：日期：

第三部分总经理审核意见

是否同意该员工晋升：

负责人签字：日期：

附件三

xx电子商务发展有限公司层级内（跨级）晋升申请评估表

第一部分部门推荐意见

1.候选人基本信息

姓名

性别

所在部门

推荐晋升岗位等级

现岗位等级

现岗位名称

任职时间

从至今

第一学历

取得时间

毕业院校

专业

第二学历

取得时间

毕业院校

专业

工作经验

整体工作经验年，其中在本公司工作年。

培训及学时

参加的主要培训有：总学时：

2.绩效表现

候选人近1年绩效得分

绩效表现整体评价

3.综合意见

是否同意该员工晋升：

负责人签字：日期：

第二部分人力资源部门复核意见

岗位任职基本要求

评价

说明

符合

不符合

岗位名称

学历

专业

工作经验

司龄

职称

参加过培训

总学时

人力资源部复核意见

该员工是否符合晋级资格意见：

负责人签字：日期：

第三部分主（分）管领导审核意见

是否同意推荐该员工晋升：

负责人签字：日期：

第四部分晋升考试成绩

考试分数为：

总分为：

是否通过考试？

负责人签字：日期：

第五部分评估委员会意见汇总

能力名称

能力细则

评判项

优秀

合格

不合格

核心能力

登顶八福

领导能力

团队建设

影响力

决策能力

大局观

人际意识

技术能力

合计

分

综合统计

□ 该候选人有不合格项，退出晋升

□ 该候选人无不合格项，其总分为：_____，在所有候选人中排名：______(如候选人<2人，则不适

用)

评估委员会总体意见

该员工能力强项/弱项？是否同意该员工晋升？

授权人签字：日期：

第六部分总经理审批意见

是否同意该员工晋升

签字：日期：

附件四

晋升评估委员会打分表
候选人信息	姓名：拟晋升岗位：
能力名称	能力细则	各评判项得分（请在选项所在空格内打勾）
能力名称	能力细则	优秀	合格	不合格	如为不合格或优秀请注明原因
核心能力	价值观
领导能力	团队建设
	影响力
	决策能力
	大局观
	人际意识
技术能力


评估人意见：签字：日期：
人力资源部意见：签字：日期:
总经理意见：签字：日期：

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