大剧院运营管理模式9篇

来源:公文范文时间:2023-04-30 15:45:02 点击：推荐访问: 大剧院大剧院运营管理模式管理模式

篇一：大剧院运营管理模式

　　ｌ　创意产业论坛。２９　南京保利大剧院管理模式解析　文／葛向东　摘　要：近年来，国内剧院发展如火如荼，传统的剧院管理模式面临着巨大变革，保利剧院作为　国内剧院院线的开拓者，在文化体制改革的背景下，顺应文化产业发展的形式，形成了具有保利　特色的院线管理模式。作为南京文化地标的南京保利大剧院，自２０１

　　４年运营以来，取得了良好的　回报，受到了业界的广泛认同，其经营管理模式具有标准化管理、规模化运营、公益性定位的优势，同时其在实际运作中也面临宣传渠道单一，垄断模式有失灵活等问题。在当前文化产业大发展的　政策环境下，南京保利大剧院机遇与挑战并存，尤其是本土剧院、多种文化娱乐形式造成观众分　流，与南京保利大剧院形成竞争的局面。对于南京保利剧院来说，在经济社会结构转型的当下，需　立足南京本土，充分利用好保利集团和保利院线的优势．扬长避短，在发挥院线集体管理制优势　的同时　积极寻求体制创新，打破体制束缚　才能实现更为灵活、更为多样性的发展。

　　关键词：南京保利大剧院；剧院院线；管理模式　在经济迅速发腱的人背景下，国内文化演出市场ＦＩ益繁荣，文化产，ｌｋ￣Ｎ文化事Ｊ　Ｒ趋兴盛，剧院作为文化演出的主要场所，现蓬勃发展之势。根据（（２０１４中同演出市场年度报告》统计　示，２０ｌ４年全国共有　业剧场２１４３家　】。当Ｎ，￣ｉｌ院建设热潮　的持续，对十拉动文化消费市场的发展具有重要作用，由于多　数剧院缺乏成熟的运作模式，剧场闲置率高，使得剧院的经营　和管理成为、　内关注的焦点。保利剧院作为国内最具代表性的　集团化剧院管理企业，管理模式征全国范闱ｌ＾】取得ｒ巨大成　

　　功，本文通过考察南京保利大剧院的运营管理模式，探寻其成　京　匝要的文化地标。南京保利大剧院　功和小足之处，以期对吲内其他剧院的运营和管理提供借　和　参考。

　　一二、ＳＷＯＴ分析法分析南京保利管理模式　ＳＷＯＴ分析法又称为态势分析法，是由旧金…大学的管理　、南京保利概况　学教授于２０　１｝｛＝纪８０年代初提出来的，是一种能够客观而准确　。保利剧院作为国内最　保利剧院院线成立于２００３年ｌ０月，由北京保利剧院院线　地分析某一单位的现实情况的研究方法　Ｉ　，近几年迅速发展壮大，其标准　管理有限公　负责管理，目前院线上拥有４ｌ家剧院，分布征全　为典型的集团化剧院管理企、旧各地，以北京保利剧院管理有限公司为核心，形成了巨火的　化的院线管理摸式存取得巨大成功的　时也面临着一些问题。

　　产业链布局。保利剧院管理公司经营业务已遍布华中、华南、西　利川ＳＷＯＴ分析法对南京　利管理模式的优劣势、机会和成胁　ｆ．ｉｌ￣ｌ院未来的　南、长二角、珠二角以及中原地区，成为综合性发展的集　化　进行深入分析，有利于找　其现存问题，明确保．剧院管理企业。南京保利大剧院作为保利剧院联盟的一环，可　发展方向。

　　承接人型歌剧、舞剧、交响音乐会、话剧、乐剧、芭蕾、戏　曲等演出，可接待国内外各种大巾型演出。在“政府授权、委　托经营．财政补贴”等指导原则１　，剧院立足于南京本土进行　（一）优势　１．规模化管理　近年来，各地方政府多花剧院管理模式中寻求改革，并积　文化事、　运作，秉承“高贵不贾，文化亲民”的宗旨，进行高　极　保乖ｌＪ公司合作，将剧院委托给保利公司管理，实现互利共　雅艺术的推广普及，　公益基础』二，将文化惠民政策落到实处，赢。保利公司对分管剧院实行了标准化、专业化管理，基于“院　极大地推动ｒ南京文化艺术的传播发展，目前已经发展成为南　线联盟”优势，进行精品剧目引进，并　全国院线进行巡演。一　

篇二：大剧院运营管理模式

　　上海大剧院的运营和管理

　　文化部文化产业司

　　谢锐

　　多年来，我国按照行政区划进行剧场建设，每个省、市有一个以上规模较大、面对社会开放、专用或综合使用的大剧院。它们的建设、维护、管理所需经费均纳入各级政府财政，实行统包统管的体制。

　　近十年，随着我国经济形势持续好转，以及政府管理职能和财政体制改革逐步转变为实施公共服务和公共财政，各省出现了新一轮剧场建设高潮。对于建设剧场，各地领导是既喜又忧:喜自城市之中矗立起一座有品位的标志性建筑；忧自新建剧院如果演出不景气，则使投资巨大的优质资产闲置不说，当地财政还会背上沉重包袱。因此，都非常关注剧场建成后的使用和管理问题。可见，这是一个具有现实意义的热点问题。

　　我们了解到，上海市对新建上海大剧院的管理提出自主经营、自负盈亏，财政不拨经费的改革要求。我们希望通过对他们经营运作的深入了解和研究，为其他剧场的使用和管理提供可资借鉴的思路和操作案例。

　　一、上海大剧院的市场运作

　　1．基本情况

　　上海大剧院的建设始于1993年，由上海市选址立项、市有关部门投资10亿元人民币，自1994年9月24日开工打桩至1998年8月27日建成开幕试演，共历时四年。大剧院总建筑面积6.3万平方米，内设大、中、小三个剧场，观众席各为1800座、750座和300座。该建筑物位于上海市中心的人民广场，建筑造型独特、优雅，是上海市标志性建筑之一。

　　上海市对新建大剧院的定位和管理提出如下要求：

　　要为提高上海的声誉、加强上海与世界主要城市交流，吸引全世界更多的目光关注上海、关注中国做出贡献；

　　要成为国际认同的优秀演艺中心和国际交流的窗口；

　　要为丰富上海市民的精神文化生活，提高他们的艺术欣赏水平做出努力（具体讲，要常年有演出，每年上演250场节目；节目形式以歌剧、芭蕾舞、交响乐

　　为主；演出主体为国外、国内、本市三类剧院团各占1/3）；

　　最后一条要求是，上海大剧院要进入市场，企业化运营，自主经营、自负盈亏，自己养活自己。

　　目前，上海大剧院的体制为事业单位企业化管理，直接隶属于上海文广影视集团；现有员工300来人（中层以上的管理者约占10%），其中有事业编制的人员占10%，其余均为合同聘任人员。无论编制内外人员，其管理方法是一致的。大剧院实行总经理负责制，下设三个中心：艺术中心、管理中心、经营中心，剧院正、副总经理各兼任一个中心的总经理。其中艺术中心即“上海大剧院艺术中心”，是1996年11月注册的企业法人单位，本身就是文化企业，自主经营、照章纳税。其余两个中心为二级机构，非独立法人实体。大剧院自2001年起，受委托管理三个单位即：上海广播交响乐团、上海芭蕾舞团和上海国际演出总公司。大剧院每月基本经费支出300万元。

　　2．运营结果

　　上海大剧院遵照市委、市政府的要求，制定了20字经营方针，即：节目是龙头，市场是导向，经营是核心，管理是基础。他们认为，剧院本身相当于剧节目交易场所。卖方是剧团，买方是观众，剧院一手托两家，是有固定资产的中间商。组织好的节目，就如同组织好的货源；没有好的节目，就像没有好货的商场；服务好就应使顾客和院团都称心满意，要做到良好的服务就要靠严格、规范、科学的管理做支撑。

　　下面几组数据可以折射出新机制下运行的上海大剧院所取得的骄人业绩。

　　（1）上海市经典歌剧演出情况——歌剧的上演被视为检验剧院综合素质的试金石。

　　1949－1966年

　　文革前17年

　　演1部歌剧：《蝴蝶夫人》

　　1966－1976年

　　文革中10年

　　演0部歌剧：歌剧演出一片空白

　　1977－1998年

　　文革后21年

　　演7部歌剧：西洋经典歌剧

　　1998－2001年

　　剧院开幕2年多

　　演9部歌剧：参与制作并上演经典歌剧

　　（2）大剧院运营2年后的部分数据。上海大剧院艺术中心是企业独立法人性质的演出经纪机构，承担大剧院主要的演出、组织、签约演员与场租代理业务。在大剧院开幕两年中，共举办大型演出500余场（平均每三天演两场）。其中歌剧、戏剧100场、芭蕾75场、各类交响乐、独奏、独唱、合唱音乐会110场。其中参演剧团为国外、市外、本市团体各占1／3，每月上演一部重头戏；累计

　　出票311场，出票率96.4%，获总票款5052万元。

　　（3）大剧院运营3年后的部分数据。3年上演1000余场剧节目，接待观众124万人次，建立3万名观众个人信息档案，设立票务中心和20多个市内（市外）票务代理，实现联网售票。不仅在没有财政补贴的情况下实现了自负盈亏，还在上缴营业税后做到每年积累2000万元人民币，存入银行设立“大剧院艺术发展基金”。至今，基金的本金达8000万元以上。大剧院用该基金利息支持剧节目创作或项目运作，扶持高雅艺术，奖励优秀剧目和做出突出贡献的优秀院团。最近，上海市要求剧院考虑建立“大修基金”，以便有计划地为剧院及设备的检修准备资金。

　　（4）2002年6月上演音乐剧《悲惨世界》的相关数据。上海大剧院几年来奉献给广大观众许多世界优秀艺术作品，如：世界三大男高音卡雷拉斯、多明戈和帕瓦罗蒂的演出；比利时佛兰德皇家芭蕾舞团的《灰姑娘》；意大利佛罗伦萨歌剧院参与制作的经典歌剧《阿伊达》；日本宝塚剧团的演出等，均给广大观众留下深刻的印象和高雅的艺术享受。

　　今年6月，他们又成功邀请和运作了美国百老汇音乐剧《悲惨世界》在上海大剧院的演出。出现21场演出场场爆满的空前盛况，出票率达100%以上（应观众要求，每场售出近百个座位的加座票和站票），票房收入达1200万元人民币。接团经费1400万元，赞助经费200万元（此项没有完成预期目标），做到了“主旋律”节目收支平衡。这一结果，即使是美方也没有料到。由于演出火爆，相继带动了大剧院关联产品的热销：CD、T恤、玩具、纪念品、画册、精美节目单等等（如采用百老汇的图案，则美方有版权提成）。更有甚者是电影院和新华书店适时介入，他们利用《悲惨世界》的演出效应及时跟进，连连加演同名电影和出售同名图书，都获得了巨大成功，满足了特定时间内消费者的文化消费需求。至于整体的经济效益，由于涉及多系统的管理，尚未能算出。

　　百老汇音乐剧《悲惨世界》演出已历时15年，到过35个国家巡演3万多场，创造直接经济效益18亿美金。当初的投资为400万英磅，是典型的商业运作。这次到上海连演21场，场场打响。不仅震动了上海及周边地区，甚至连北京、新疆乃至国外都有人专程来沪观看演出。可见，组织到好的节目可以吸引全球的观众来观看演出，自然可以从市场上得到理想的回报和引起相当大的社会反响。此项目的积极运作和成功演出，除了剧目内容本身和舞美声、光、电技术实现给观众带来的艺术享受和巨大震撼外，还真正体现了艺术规律和市场规律的结合、社会效益和经济效益的结合，是一个极有说服力的单体节目案例。

　　3．主要做法

　　市场运作下的剧院经营，关键是要建立良性的商业运行模式。理想状态应是剧院天天有演出，演出剧目场场有人看，观众人人要买票，票房、赞助、广告收入等能冲抵成本，在交付税费后尚有盈余投入再经营。建成后的剧场是个壳体，提供的是观看演出的场所、是硬件，要正常运转则需要靠软件系统的支撑。主要包括：运筹、宣传、销售及管理，前三者之间的关系密不可分。销售好依赖于宣传好和运筹好节目；但是在信息爆炸时代，再好的节目策划，也离不开好的宣传和销售。所以做好这几个环节的工作至关重要，它绝不同于计划经济时期的做法和政府有投入的项目的做法。由于上海大剧院是一个新组建实体，旧有习惯势力相对较小，直接进入对新运行方式的尝试和探索，按照市场经济的规律来经营高雅艺术殿堂，进展比较顺利。它具有如下几个经营特点：

　　（1）坚决保证回收票款。国家不给钱，向市场要效益，则必须保证票款回收。首先，要做到任何场次的每张演出票都要有人“买单”。上海市委领导倡导并支持制定制度，保证一以贯之。其次，严格按制度操作。如，对记者工作票、赞助方赞助票的提票比例及出票方式都不许随意改变。遇有剩余票，既使作废也绝对不能白送票。若需对剩余票进行打折处理或公益处置，必须有正当理由并经过必要程序之后才能进行。再者，对票务销售、票务处置做到公开透明。售票全部采用电脑联网，一查即明。按规定处置票时都要在作业流转单上填写，流转单要经过多个工作环节和部门，由多人经手。这种制度的建立本身就是一种监督，大大增加工作透明度。他们明确提出，向市场要效益，就要经营有规矩，不能乱来，更不允许出现白条，严格堵塞财务漏洞。

　　（2）开阔经营演出思路。除了常规的运作方式之外，上海大剧院还从以下几个角度组织演出、开拓经营。

　　为了实现上海大剧院“为经典剧目和高雅艺术演出提供巨大舞台”的要求，必须引进一流剧团和剧目的演出，想方设法做到既要保证演出质量，又要控制成本。于是，上海大剧院采用与北京、广州、香港及亚洲一些城市联手引进世界顶级艺术院团和艺术家的做法，分担演出团体的巨额演出和国际旅运费开支。经过多个项目的合作，逐步开发形成了庞大的亚洲巡演网络，上海大剧院自然成为海外艺术院团亚洲巡演中的重要一站。

　　上海大剧院采取与中国优秀演出团体和演员签约，成为他们的演出经纪机构

　　的做法，有计划地安排签约院团和演员在大剧院进行演出，并积极向海外推广介绍。这样做的结果，使上海大剧院成为向世界推介和展示中国演艺界的窗口，既拓展了大剧院组织演出的业务，又得到了相应的佣金。

　　积极参与亚洲各国和地区的艺术节庆活动，密切交往、增进了解、建立联系。在相互交往中吸收养分，了解国际运行规则和惯例，积极宣传交流演艺信息，推广介绍演出团体和人员，切磋管理经验，学习、选择、创办有特色的艺术节庆活动。上海大剧院在不断迎接和防范新的风险与挑战，为将自己打造成为亚洲演艺界的重要艺术活动中心而努力。

　　（3）积极实施营销策略。上海大剧院将其市场策划销售部门确定为演出走向市场的主导部门。赋予它三项重要职能：

　　对年度演出定位和单项演出剧目的预测和决策职能；

　　对演出剧目做出市场营销宣传与票务推广方案并付诸实施的策划职能；

　　对已完成的演出个案及时做出市场信息反馈与分析的指导职能。

　　这样就保证了市场策划人员全程参与项目运作，并有权对（市场关注程度低于一定比例的）项目说“不”，提出取消或延期实施的建议。

　　上海大剧院对项目的取舍，实施“项目流程签转”制度，市场部、舞台部、财务部、办公室，都要对项目部的策划书签署意见，力保决策的科学、正确。如意识到有可能赔的项目一般不做，以求每场演出能获得应有的市场效益。

　　上海大剧院很重视每场演出后的总结与改进。演出结束后，市场策划人员的工作仍在继续，他们需要根据票房出票记录和观众购票信息向项目策划和宣传部门递交市场报告。报告中必须说明已演出剧目的哪种特色吸引观众、何种形式受到冷落、何种宣传手段发挥作用、什么价位的门票令观众最易接受、观众还希望看到什么演出等等。项目策划人员从来自市场的准确分析中，找到今后的工作目标。

　　为了规避演出市场的各种风险，应对同业间的竞争压力，上海大剧院经过努力，现在可以做到提前半年排定剧院的演出日程。这样做有利于寻找相应的观众群体和市场，有利于剧目宣传与票务销售，有利于规范操作和与国际惯例接轨。

　　上海大剧院还在积极开拓市场，建立票务销售网络，统一形象标识，提供即时售票服务，从而形成独立于其它剧场或演出单位的营销渠道。尤其注重建设网上资讯，搜集、整理、开发已在网上注册的3万观众的个人信息，对观众购票形式、欣赏剧目、票价需求等信息进行归类分析。这些信息资源对预测市场需求、实现销售定额等工作，是一笔可多次使用的宝贵财富。

　　（4）充分开发利用资源。项目的组织与实施、市场的策划与销售是剧院工作的主流和核心。而对剧院有形、无形资产的经营，则是支撑剧院持续发展、可以大有作为的又一块天地。这方面做得好可以与主业相互支持、相得益彰。

　　上海大剧院的开发项目多种多样。如，利用剧院这一品牌组织旅游参观，两年中接待中外游客50万人次，收入达1300万元；大剧场共有包厢6个，每个包厢内约有15个座位，每年初与愿意承包包厢的企业签署协议；对排不满演出的中、小剧场进行场次租赁；开辟与演出相关的小商品销售柜台；创办观光餐厅；开展艺术普及与培训，安排著名签约演员承办艺术培训班，并于每年主办15场儿童剧，以极低的票价接待2万5千人次的小观众，客观上起到培育未来音乐市场的作用，等等。

　　借助剧院的品牌效应，与企业合作或联姻，利用双方认同的经营理念开展活动。上海大剧院现在已经与可口可乐中国公司、上海烟草集团、上海通用汽车等知名企业建立长期良好的合作关系。

　　（5）努力追求先进管理。上海大剧院充分认识到管理是基础，管理是服务，管理出效益的道理，并一丝不苟地认真实践。

　　管人方面：他们深谙此道，市场竞争就是人的竞争，谁保有人才谁就能取胜。于是，明确提出严格管理、友情操作，力求妥善处理好一个事物的两个方面。一方面，对员工实行合同聘任，有严格的业务指标、经济指标和服务要求，部分岗位实行末位淘汰制；另一方面，为员工创造学习、培训、提高的机会和实行完成指标给以重奖的激励机制。

　　上海大剧院是新组建单位，没有退离人员安置问题。对于新人，他们有各种上岗培训。业务人员轮流出国学习、培训3个月至半年不等。涉及引进大型剧目，中层以上的管理人员要走出国门去观摩，为其参与项目决策创造条件。

　　管事方面：国际的管理水准、规范的操作和国际标准，始终是上海大剧院追求的基准目标。剧院一直在寻求规范管理剧院的模式，曾学习借鉴过酒店等级管理、民航服务管理等，指导思想就是要追求最先进的管理模式。2000年上半年，剧院决定对除财务以外的全院各部门，实施ISO9002国际质量管理体系贯标认证。这项工作，被许多企业视为使自己产品和服务进入国际市场的必要条件。

　　具体做法是“写你该做的——把法规以及对服务的管理要求以文件方式明确下来；做你所写的——按照正式发布的文件一条一条地实施；记你所做的——把

　　实施的情况留下记录，以便能向顾客和管理者提供必要的信任”，从而在每项具体活动中体现出“策划—实施—检查—纠正”的工作模式，建立完善的剧场服务体系，对全部工作实现程序化、规范化和文件化，达到剧院各项活动“受控”并实现持续改进的目的；再通过内审和年审制度，敦促剧院不断改进本职工作和对观众服务的工作，以提高观众的满意程度。

　　引入这样的质量管理模式以及强化目标责任管理的做法，在我国的演出业乃至文化系统管理的行业内还是第一家，充分体现出上海大剧院实在、认真、一点一滴地做好管理工作的决心和作风。经常有人把质量贯标工作视为“花钱买罪受”，但是在认真地“受过罪”之后，他们切实体会到，这项工作对于全方位提升剧院的服务质量，持续创立剧院的品牌形象功不可没。这一点，没有经历过的单位是很难体会到的。

　　二、几点启示

　　通过剖析上海大剧院的经营运作和管理使我们看到，由于社会转型，导致传统管理体制、运行机制必须发生相应变化，上海市适时对所属单位提出了市场运作的要求。上海大剧院抓住机遇，积极引入竞争、激励、淘汰、公平、公开等市场机制，大胆通过市场配置演艺资源，主动开发、培育演出市场，努力探索符合市场经济规律、寻求持续经营高雅艺术殿堂的运行模式，给我们以有益的启示。

　　1．准确的市场定位

　　演出市场情况复杂，变数很大，要在市场中谋求生存与发展，首先要有准确的市场定位，努力寻找专业定位与市场定位的结合点。上海大剧院专业定位是展演高雅艺术的殿堂，据此进行周密的市场调查与市场细分：了解上海有多少人愿意观看演出，其中多少比例的人愿意花钱买票去欣赏歌剧、芭蕾、交响乐等高雅艺术，能支付多高价位的门票，如果愿意自费买票进场的人太少的话能否继续拓展其他人群（例如吸引周边地区的人群消费）等，力求做到策划每一个项目都要心中有数。音乐剧《悲惨世界》的立项运作，正是在经历多人、多次赴美现场观摩演出，并一致确信该剧是可打动观众的好剧目，从而果断做出决策。其选择安排较多场次和主打较低票价的营销策略，用以换取尽可能大的票房回报这一经营模式的确定，同样是在做了大量定向市场调查之后的决策。可见市场定位准确对于成功运作项目的影响至关重要。

　　2．品牌的多次开发

　　上海大剧院在世界剧场演出业已具有良好信誉，成为知名品牌。提到它就会对其整体形象、服务水准、剧目质量及运营方式有全方位的认同和信任，这一无形资产无疑会更加有利于今后的项目运作。至今，上海大剧院又在通过有效整合剧院的各种优质资源，策划开展公益演出和音乐讲座等教育普及活动，使其品牌的价值含量和信誉度不断得到提升。这种十分珍重品牌、不断打造和提升品牌的做法，非常值得重视和推广。而且在条件成熟时，尚可出售品牌标识，利用品牌的影响设计各种演出的衍生产品，实现文化品牌资源的多次开发与增值。

　　3．超前的管理理念

　　经营出成果，管理出效益。上海大剧院的管理者非常重视规范化管理，追求管理中的先进理念和超前意识。在建设初期，他们就考虑到剧院建成后的业务开展和管理，并采取了两项措施：一是成立企业法人——上海大剧院艺术中心，开始筹备建成开幕后的演出剧目；二是动员参与工程建设的部分骨干技术人员，留在建成后的大剧院，改行做管理工作，有效解决了剧院管理人员的平稳过渡。由于所留人员整体文化素质较高，所以当推行ISO9002国际质量标准贯标认证工作时，进展相对顺利，执行也比较自觉。

　　追求严格、规范、科学的管理，从开展贯标认证入手，用制度约束全剧院工作。做到年年检查、审核剧院提供服务的情况。按规章定期发放意见征询单，回收并鼓励观众反馈问卷，诚心听取观众投诉并认真整改，是上海大剧院在管理方面自觉加压，不断提升服务意识、修正不足，自觉与国际接轨的做法。这种在制度保证下的运行管理是剧院持续发展的基础。

　　4．与时俱进，改革创新

　　纵观上海大剧院近四年的历程，该院从机构、业务、经营、服务各方面都在不断学习、研究、调整、变革之中，显现出一种生机与活力。在节目策划、市场营销、经营运作、剧院管理上形成一套特有的运行模式。运行机制的转变来自于要求上海大剧院进入市场，自主经营、自负盈亏和面向市场提供服务的改革压力。这一做法体现了上海市对推进服务业中非营利性机构改革的决心，体现了在非营利性机构中积极引入市场机制的改革取向。

　　通观世界各国经营高雅艺术的大剧院多为非营利性机构，很少有仅靠票房生存的剧院。一般情况支撑剧院运营经费有三个来源：财政或基金、票房、赞助，各占三分之一。剧院的直接经济效益不明显，间接经济效益体现在由于剧场的演

　　出，带动了周边地区的旅游、餐饮及各类文化商品、工艺品的销售及相关消费，使地方财政得到大量税收，反过来再支持剧院。我们也看到，上海市和上海文化广电影视集团两级管理机构也采用某些变通的方式给大剧院以政策或经济的支持。如：在大剧院开办之初，曾向市政府申请3600万元的启动经费，政府没同意。只同意大剧院不负责偿还建设贷款，不计算折旧提留。集团对大剧院的支持，主要体现在两个方面：一是集团内的媒体，对剧院品牌和剧目的宣传与广告给予支持。二是集团每年都将大剧场二层中53个贵宾席位的整年演出票全部购买，一次结清，粗算也要有几百万元的票款。可见，上海市既积极推进大剧院对原有剧院运行机制的改革，又给予一定政策支持，引导其改革逐步深入。在市场逼迫下的上海大剧院，一定程度上成就了市场意义上的成功。曾有外国的剧院表示，希望在他们那里引入上海大剧院的管理。

　　变革的时代，必须以创新的精神去对待。大剧院经营运作的事实证明，文化市场需要我们精心去培育，广大观众需要我们认真去服务。当广大群众的文化品位和文化需求不断得到提升之时，就是迫切需要推动文化产业迅速发展之机，千万不可错过这样的战略机遇。

篇三：大剧院运营管理模式

　　大剧院经营模式和成本管理

　　一、研究意义

　　文化是一个民族创造力的源泉，越来越成为一国综合国力的象征，加快发展文化创意产业，兴建文化场所，转变经营管理模式，是新阶段文化产业建设一项十分重大而又紧迫的任务，是社会主义市场经济精神文化需求的必然选择，是推动经济结构调整的重要抓手，对于加快经济发展方式转变具有十分重大的现实和历史意义。转变经营管理模式，加强大剧院成本管理是提升管理水平，促进文化产业大发展、大繁荣的重要途径。文化产业具有优结构、增就业、扩消费、促跨越的独特优势，是一个朝阳产业。我国文化产业在国民经济中的贡献远低于西方发达国家，西方发达国家一般在11%-25%之间，而中国只占2.6%。转变经营管理模式，加强大剧院成本管理是满足人民群众文化需求、保障群众文化利益的重要内容，是改善文化水平、提升幸福指数，提高人民群众生活质量的重要手段。转变经营管理模式，加强大剧院成本管理是提高国家文化软实力的重要举措。大剧院要改革固有的经济体制，积极参与国际竞争、形成剧院特色品牌和特色节目，不断扩大中华传统文化的影响力，增强国家的文化软实力。

　　二、传统经营模式和成本管理中存在的问题

　　（一）缺乏各类人才

　　人是剧院的核心，只有具有高水平的演职人员、管理人才、技术人才和筹划人才，才能创作出气势磅礴的曲目。大剧院作为一个融

　　合各学科和艺术的综合性演出单位，在专业人才招聘等方面确实存在困难，而原有的事业单位转制人员受传统的经营体制和激励机制，对人才形成桎梏。改变传统经营模式和成本管理方法必须以人为本，改变人才结构，实施绩效管理，科学核定管理成本，加强成本控制。

　　（二）政企不分，体制落后

　　当前，产权关系不清、政企不分、机制落后成为文化企业产业发展的绊脚石，落后的机制体制给国家文化资源的固结，社会资源难以

　　进入，导致文化产业组织程度较低。对于大剧院来说，人事、财务、成本、组织机构松散，尚未脱离事业单位的桎梏，离建立现代企业制度还有很长的路。

　　（三）经营思路不清晰

　　大剧院目前面临经营困境的较多，大多为三无剧院，无演出团体，无营销人员、无导演，节目形式单一，脱离群众，无法获得市场认同，无市场竞争力，演出场次较小，票房收入少，无固定顾客，人群定位不准确。主要原因是院团分离，大剧院是大剧院，剧团是剧团，导致市场与剧院相分离，运作模式不能适应市场需要。

　　（四）成本管理缺少有效约束

　　部分大剧院在成本预算控制时都是通过对上年预算数据进行微调，没有充分考虑到成本的变动情况和实际管理需要，造成大剧院成本预算管理不合理。在实际的管理过程中，不少大剧院成本控制不严格，浪费现象较为严重，缺少必要的执行监督手段。成本预算管理存在着重视拨款以及预算的审核，而轻视实际执行，在专项资金使用

　　上缺乏效率和效益。

　　（五）成本核算水平较低

　　在经营过程中，对于成本的核算不准确，成本核算水平较低。对于一些营业外收入的核算和营业外支出往往计入成本中，稀释或夸大了成本，会计信息质量大幅度降低。大剧院在会计核算中使用结转自筹基建的会计科目，要求企业的项目作业单独核算、单独记账。但是在实际的成本管理和控制中，大剧院的所有收支项目都已经纳入到了财务预算中，对后者实行项目支出的会计核算处理，两个账目实行并账核算，不能够有效满足大剧院的成本预算管理要求。

　　三、转变经营模式，加强成本管控

　　一是进一步强化大剧院内部成本预算执行跟会计核算之间的衔接、协调。将成本预算管理的重心落脚在大剧院作业成本资金的管理以及部门预算支出的控制上。对大剧院的部门预算会计核算实时跟进，强化对预算执行情况的分析评价，并在此基础上切实完善成本预算项目及数据的比照分析，以便及时查找存在的问题并进行纠正。二是建立

　　完善的成本管理体系。要实施成本管理，有效降低大剧院的经营管理成本，对大剧院各科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价，对各个科室的成本进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。实施绩效考核，建立完善的目标管理以及综合评价体系。及时反馈大剧院的经济效益、管理效率、收入状况以及风险系数等情况。三是实施规模化经营。新型大剧院要面向广大群众，以满足广大人民群众的精神文化需求为根本，实施全年365天无间断演出，将单场成

　　本降低到最低，充分利用好大剧院的各项资源，实施低票价管理制度，将节目成本分摊到每一场中。坚持票价先低后高，坚持剧院收入以票房为主，以财政补贴为辅的经营新模式。在具备了良好的场馆条件后，要充分利用自身特色，把大剧院的资源利用好，营造高雅的艺术氛围，开展丰富多样的演出活动。演出场所是艺术的有效载体，是演出市场的关键环节，要进一步加强成本管理和控制，开发相关产业，如建设大型音乐中心，开设西餐厅等，扩大经营规模和业务范围，提高大剧院的业务收入。四是加强营销，扩大知名度。国内不少大剧院认为演出市场是艺术团体的事，只是收取管理费就可以了。现代市场需要主动迎击，是一个企业适应市场和社会发展的基础。主动寻找具有较好社会和经济效益的市场剧目，积极引进资金和新的演出剧本，实施可持续发展战略，不断提高大剧院的知名度。实施规模经营，提高赞助费的比例，在大剧院的成本核算过程中，不能只注重某场演出的成本，可能某场演出是亏损的，但是带动了整个大剧院的人气，从一定时期来看，整体是盈利的，并不亏损。这就需要对成本进行科学合理的分配，确定好分配的系数。依托产业文化的作用，发挥好广电传媒的作用，成立相关的文化传播公司，扩大业务范围。五是以优质服务作保障。大剧院全体员工要以顾客为根本，树立全心全意服务顾客的理念，对员工的服务情况进行通报，实施程序化和规范化的服务，定期组织上岗培训，提高观众的满意度，以优质服务转变发展理念，为建立现代企业制度奠定坚实的基础。鼓励社会资本投资入股，提升大剧院的品质，做到有策划、有组织，形成高档有品质的音乐节目，定期聘请

　　国内外优秀专家教授前来演出展演，打造新的亮点。六是建立完善的成本核算体系，提升会计核算水平。要加强内部控制建设，积极构建内部控制良好环境和氛围。在实施内部控制的整个过程中，要树立风险防范意识，明确自身所承担的风险防范责任，强化风险管理在整个会计核算中的地位。建立财务指标体系，分析好各成本项目指标，对指标的分析要注意横向分析和纵向分析，既要同比分析也要环比分析，对于变动加大或偏离正常值的指标要深入分析，将指标再分解。

篇四：大剧院运营管理模式

　　上海大剧院运营管理的探索

　　在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色的同时，为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路。

　　2006年10月8日下午，一场别开生面的仪式在上海文化广播影视集团旗下的上海大剧院举行，在“沙祖”、“丁满”和“蓬蓬”等角色的簇拥下，上海大剧院院长方世忠、迪士尼公司副总裁唐军手持木槌，打破了“100”字样的巨大冰雕，象征着英文原版音乐剧《狮子王》在上海成功突破100场演出。

　　3个月的时间，《狮子王》刷新了音乐剧演出的3项全国纪录：最多的演出场次101场、最高的票房收入7200万元、最高单日出票突破5000张。

　　然而从签约到演出结束，上海大剧院几乎没有动用一分钱的现金，零本金运作6000多万元的大手笔，这样的“天方夜谭”得益于上海大剧院成功的商业谈判，特别是全新大胆的商业运营模式。

　　《狮子王》成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作，也成为上海大剧院按照国际惯例，从过去的剧目运营走向品牌运营和资本运作的首次尝试。这种演艺运作的商业模式也使得未来中国音乐剧产业做大、做强、做优成为可能。

　　非盈利机构

　　上海大剧院建成于1998年，总投资12亿元，坐落于上海人民广场，整个建筑宛如音符串织而成的水晶宫殿。剧院内设大、中、小三个剧场（观众席分别为1800席、600席和300席）。舞台总面积1700平方米，是目前世界上面积最大、设施最好、功能最多的全自动机械舞台之一。剧院拥有完备的附属设施，包括望星空宴会大厅、马克西姆西餐厅、咖啡馆、票务大厅、音像商店和大型停车库等。

　　作为中国顶级剧院之一，上海大剧院更多地承担着为观众提供一流的艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面向市场的非盈利性机构。

　　从国际演艺业的情况来看，演艺组织要比一般的商务企业复杂，它存在两种定位：一种是盈利性演艺企业，纯粹以市场为中心，以娱乐为主要发展方向；另一类则是非盈利性的表演机构，承担一定的公益职能，充分利用市场因素，但是不以盈利为其目的。

　　国内很多剧院在两者之间没有很好地区分自己的功能，导致在运营层面无法进行区别对待。因此长期依靠政府资助，而在自身经营上却是举步维艰。然而上海大剧院在定位上却有着清晰的思路，院长方世忠认为：“非盈利性不等于不盈利，毕竟只有维持好的经营状态，才能使剧院进入良性发展的循环。”

　　上海大剧院开业至今共演出了近4000场，基本做到每3天有2场演出。在业务模式上，上海大剧院主办节目和租场节目基本上各占50%。但是如果租场节目过多，剧场的品牌形象也会受到一定影响。

　　长期以来，交响、芭蕾和歌剧是上海大剧院的三类主打的演出形式，基本上各占1/3的比例。这些高雅表演艺术无法进行产业化经营，市场化运作的空间比较小，没有专项资金和赞助支持很难操作。在演出成本居高不下、观众对剧目选择日益多元化的新情形下，方世忠和他的团队开始将目光投入到演艺产业发展的细分市场和新的演艺产品。

　　他们找到了一个很好的切入点——音乐剧。

　　点

　　评

　　我国大多数剧院实行的是“院场分离制”，即剧院和剧团是分开的，剧团面向市场的演出很少，大部分是奔着精品剧目、评奖剧目去的，评完奖后，这些剧目往往就放起来了，放到剧场一般只演出两三场。目前全国大小剧院有3000多家，但除了北京、上海以及少部分地区的几家大剧院建立了良性的市场运行模式外，其他各省市的大部分剧院都未进入良性轨道，使用率很低，常年处于关闭状态。据统计，国内90%以上的剧场使用率在5%左右。上海大剧院在经营上寻求突破，为国内剧院的经营管理提供了有益的尝试。

　　音乐剧的诱惑

　　音乐剧可以称得上是目前世界上最具备成功商业模式的戏剧形式，相比于交响、芭蕾和歌剧，音乐剧更偏向大众化，容易为老百姓所接受。然而在数年之前，中国人对于音乐剧却是知之甚少。

　　即便是上海大剧院的人，在与音乐剧结缘的过程中也闹过一些笑话。1988年，现任上海大剧院艺术总监的钱世锦第一次到美国，他当时想看的只有歌剧和芭蕾舞，而对于美国人津津乐道的音乐剧，他凭想象认为不过是“色情的大腿舞”罢了。

　　1994年，当时的上海大剧院曾想把音乐剧《剧院魅影》引进上海演出，英国真正好集团有限公司派出著名音乐剧制作人卡麦隆·麦金托什赴上海进行了一个星期的市场考察，考察结果是进不来。原因有三：第一，没有合适的剧场；第二，没有市场；第三，没有一批可以和他工作的人。

　　1996年，如今的上海大剧院还在建造中，就已开始酝酿引进音乐剧《悲惨世界》了。而与澳大利亚谈及引进事宜时，外方并不很愿意接待中方人员。当时上海大剧院很“大气”地提出连演五六场，外方听了立即摇头，表示音乐剧不可能只演几场，至少20场以上。这着实让大剧院感到难以接受。因为，当时计划中上海大剧院的演出大都是一至两场，没有一部超过4场，20场演出简直就

　　是“高难度动作”！除此之外，许多条款也让人颇伤脑筋，其中一条“所有道具不能用海运，必须空运”，这就需要很大花费。考虑到高额的引进成本，苛刻的引进条件，以及在市场上所承担的风险，引进计划只能暂时搁置。

　　为什么上海大剧院在自身条件不具备的情况下，仍总想引进音乐剧呢？

　　专业人士一般将交响、芭蕾和歌剧归类于表演艺术，而将音乐剧视为娱乐产品。方世忠认为，在表演艺术上，不能产业化，只能在坚持提供一流演艺产品的同时，一方面进行市场化的运作，另一方面通过大剧院自身的品牌、通过节目的艺术影响力，加大吸纳社会融资赞助的力度。如大剧院在2005年2月建立的艺术发展基金，就是要对交响、芭蕾、歌剧的引进提供资助，其中，资助资金是主要运营资金来源，市场运作的收入仅仅是很小的一部分。

　　而音乐剧的运营又是另外一种商业模式。如果运营得当，这种商业模式有着巨大的赢利空间。当时在中国，音乐剧的演出市场还是一片空白，谁先进入这个市场，培育起这个产业，谁就能占据先机。

　　对于这种从未接触过的商业模式，依靠上海大剧院自身力量肯定是不行的，只有先走引进的道路，先引进，然后本地化，最后才能做到自主创作。

　　点

　　评

　　上海大剧院考虑到自身实际情况，选择在引进中学习运营音乐剧的商业模式，无疑是非常明智的。因为即使在音乐剧产业发展极其成熟的英美国家，音乐剧创作的成功概率也很低，大约是1∶5，也就是说5部音乐剧中只有1部能够真正赢利。

　　破冰

　　尽管没能如愿引进《悲惨世界》，但上海大剧院却在暗自为培育音乐剧市场做准备。

　　1997年，上海大剧院专门派人到日本东京国立剧院学习音乐剧制作，又专门派人到美国去学习如何装卸道具设备。

　　音乐剧的分工是专业的，比如宣传，什么时候可以让记者进来，什么时候不能，哪一场戏能让记者拍哪一场不能，什么时候宣传到什么力度，都有一套完整的方案。比如舞台技术，每一个角色，他要换20套衣服，怎么管理？比如演出用的子弹，放在箱子里，谁负责保管需要签字，每天晚上演出把子弹打掉以后，要把空壳捡回来，放回箱子里，保管者还要签字证明这两个壳已经到了。

　　事实证明，在后来的演出中，这些细节的学习都起到了重要的作用。

　　1998年，崭新的上海大剧院落成后，在坚持“国际性、艺术性、经典性”的品牌定位指引下，世界三大男高音、十大著名芭蕾舞团、世界顶级交响乐团、欧洲四大歌剧等“名人、名

　　团、名剧”陆续登台，上海大剧院作为世界级艺术作品展示平台的品牌形象树立起来。

　　成熟的上海大剧院再次提出引进音乐剧《悲惨世界》，经过一轮长期而反复的磋商与谈判，2001年，就在“9·11事件”发生的下午，上海大剧院与麦金托什有限公司正式签署了《悲惨世界》的引进合同，定下该剧于2002年7月12日在上海大剧院首演，连演21场。

　　一个月后，上海市民都知道了这部音乐剧。然而，尽管宣传力度很大，票房却没有想象中那样理想，直到首演之日，依然有十余场演出票没有售出。但首演有力证明，艺术品质是票房的根本号召力。首演的第二天，各大报纸纷纷出现对《悲惨世界》的赞美之声，观众的口碑成为最有力的宣传。之后，票房雪球开始滚动，短短一个多星期，21场票房一售而空。最后一场，500元一张的演出票在“黄牛”手中卖到2000元。

　　上海乃至整个中国音乐剧市场的潜力，在《悲惨世界》成功演出后被世界音乐剧制作公司重新认识。而上海大剧院收获到的，不仅仅是对引进音乐剧流程的熟悉，还锻炼了一支能够配合国外音乐剧演出规范的专业团队，这些都为后来继续引进音乐剧，加大了谈判砝码。

　　2002年9月，上海大剧院与英国真正好公司签署了一揽子协议，先于2003年3月底引进《猫》，连演53场；然后于2004年底引进《剧院魅影》，计划连演97场，实际成功演出了100场。在《猫》与《剧院魅影》的空当期间，上海大剧院还与美国亚洲百老汇公司合作，在2004年3月推出了家喻户晓的百老汇音乐剧《音乐之声》，连演35场，票房接近100%。

　　点

　　评

　　这4部音乐剧的引进，是上海大剧院打造音乐剧产业的热身活动，在这个过程中，上海大剧院培育了忠实观众、锻炼了运营团队、塑造了自身品牌、积累了市场经验，为经营模式从剧目运营走向品牌运营和资本运作奠定了基础。

　　6000万元大制作

　　从引进《悲惨世界》到《剧院魅影》，上海大剧院都是完全依靠自有资金进行运营，每一部音乐剧动辄需要上千万元的资金。在引进音乐剧的过程中，上海大剧院逐步参照国际著名艺术机构的运营模式，开始打造票房收入、政府资助和基金收入三足鼎立的运营模式。

　　在与一些专业的广告融资公司和公关机构合作的基础上，上海大剧院利用这些机构已有的高端客户和企业资源，以大剧院的好项目来吸引社会资金。比如，2004年《剧院魅影》的运营上，安利雅姿就成为首席赞助商，此外，浦发银行和普华永道也都是联合赞助伙伴。

　　另一方面，在2005年，上海大剧院还打造了上海大剧院艺术发展基金，作为剧院进一步发展的支撑。

　　从1998年8月开业至2005年12月，上海大剧院的运营总收入达到6.7亿元，其中核心业务占70%，其他收入占30%。2005年，上海大剧院主营票房收入就近1亿元。其经营状况令同行无比艳羡。

　　2005年2月6日，上海的艺术团体进行了文化体制改革。以上海大剧院这一核心品牌为引领，由上海大剧院、上海音乐厅、上海市文化广场、上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海民族乐团、上海歌剧院等众多演艺机构组建了上海大剧院艺术中心。这是一个面向市场、面向大众、负担城市演艺文化的核心功能，具有演出创作、剧场服务和市场运营功能的新型的演艺文化集团。

　　在坚持原有定位的标准下，如何以新的商业模式开掘音乐剧这一新的演艺细分市场，如何在新的演艺平台下打造上海大剧院在音乐剧运营方面的品牌新形象，成为上海大剧院艺术中心思考的重要战略问题。上海大剧院已经不仅仅将眼光局限于引进世界经典音乐剧，而是投向整个音乐剧产业的发展。

　　经过多方考察，迪士尼公司1997年推出的音乐剧《狮子王》成为下一部引进的重要考虑对象，这是一部几乎获得过所有音乐戏剧界大奖的经典之作，此前已有超过3400万名观众。如果上海大剧院能引进该剧，将使中国成为除英国、美国、澳大利亚外的第四个演出英文原版《狮子王》的国家，上海将成为英文原版《狮子王》亚洲首演地。

　　多轮谈判进行得艰苦而富有成效。在谈判中，上海大剧院将迪士尼开出的总价码从近1亿元人民币“砍”到6000万元左右，大大降低了演出成本。此外，在外方认为最核心的版税费用方面，则成功地把100万美元的报价“砍”到20万美元。

　　上海大剧院通过谈判还“篡改”了以对知识产权苛刻著称的迪士尼公司一贯使用的演出合同格式文本，废除了大量“霸王条款”、“不平等条约”。按照涉外演出惯例，外方在中国演出期间发生的费用层出不穷，花样颇多，例如由中方代付税金、交付庞大担保金作为“不可预见费”等，往往让国内演出公司在支付高昂的演出费用之外，还要被大敲竹杠。上海大剧院这次在谈判中巧妙利用国际规则，与迪士尼签订了“闭口合同”，双方就外方在中国演出期间发生费用列出清单，详细列出了36项内容，大剧院有权对清单之外的任何开支都不买账。

　　经过一年的艰苦谈判，上海大剧院与迪士尼总部及戏剧公司本着战略合作的共识，最终于2005年2月8日签署了正式合同。《狮子王》定于2006年7月18日在上海大剧院上演。

　　点

　　评

　　自《狮子王》开始，上海大剧院已经不仅仅将眼光局限于单个音乐剧的运作，而是投向整个产业的发展。尽管这些年本土音乐剧在中国发展很快，但无论是创作实力还是制作机制，无论是市场推广还是营运持续能力，都不尽如人意。音乐剧产业链的许多环节还不成熟。其中，缺少专业化的演员梯队和舞台技术人员，缺少强大的品牌推广能力、缺少规范的制作模式、缺少专业化剧院硬件，特别是没有成功的商业模式，都是制约音乐剧产业发展的重要因素。

　　全新商业模式

　　引进《狮子王》需要6000多万元的资金！按照上海大剧院此前引进音乐剧的做法，完全靠自有资金运作根本不可行！

　　上海大剧院决定采用国际通行的音乐剧运作商业模式，利用自身和项目品牌的号召力，引入资本运作的商业模式，采取了“三步走”的策略。

　　第一步，以品牌为依托，通过上海文化发展基金会的文化扶持项目资助，获得银行4000万元贷款。

　　按照惯例，上海大剧院每次在引进重大项目时，应将相关事宜向市政府宣传部汇报。所以早在2006年2月21日《狮子王》新闻发布会之前，上海文化界对于该剧的演出已经是人尽皆知。此时，上海市文化发展基金会向上海大剧院抛出了橄榄枝，表示若上海大剧院有需要的话，基金会可以在资金方面提供帮助，双方一拍即合，最终成就了这次合作。

　　《狮子王》是上海大剧院与上海文化基金会的首次合作，也是上海大剧院首次借助品牌的力量向外融资将音乐剧推上舞台。作为百老汇时尚与经典的最佳剧目，《狮子王》自然在基金会文化资助的范围之内。本着“致力于上海文化事业的繁荣发展”的宗旨，《狮子王》项目在基金会的审批中一次性通过。而且在《狮子王》向银行申请贷款的过程中，文化基金会也担当了主要角色，整个银行融资过程都由基金会出面牵头完成，上海大剧院进行必要的配合。最终，上海文化基金会借助自身良好的信誉和少量的资金向建设银行提供担保，并以贴息的方式为上海大剧院获得了建设银行4000万元的银行贷款，分2年还清。

　　如果说上海大剧院与上海文化基金会的合作是出于某种机缘巧合，但是偶然之中包含着必然。“经典性、原创性、民族性、公益性、普及性、保护性、学术性”一向是上海文化基金会向社会广为昭示的资助导向，并在专家评审中充分体现基金会的文化追求和理念。

　　第二步，上海大剧院在社会赞助方式上也有所变化，凭借《狮子王》的品牌号召力获得了1000多万元的社会赞助。

　　由于在引进《狮子王》的版税方面，迪士尼给予了很大的优惠，所以从严格意义上来说，迪士尼无形中成为了音乐剧《狮子王》的首席赞助商，但这次大剧院没有采取“首席赞助”这一概念，这改变了以往“唯一”指定的赞助方式，而是可以邀请更多企业赞助。

　　上海大剧院通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商，结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的“协同赞助”企业。

　　在赞助商的回报方式上，大剧院采取了让赞助商参与宣传活动、开设企业专场，票务赠送等方式，赞助商的名称也会在广告、报纸、网络媒体中出现。

　　第三步，在新闻发布会之后，《狮子王》的票务销售开始启动，宣传活动也随之展开。

　　在强大的宣传攻势下，《狮子王》的票务销售情况也异常火爆，首演前出票量超过4.8万张，出票金额超过2000万元。到101场演出全部结束，票房收入总共达到7200万元。

　　这样一来，银行贷款和社会赞助总共5000万元，加上票房收入7200万元，上海大剧院在先行支付了迪士尼6000万元后，仍有赢余。而赢余的资金在还贷期之前还可以用来滚动投

　　资下一部音乐剧《妈妈咪呀》。

　　引入社会资本，通过资本运作，不断产生叠加的效益，将更多的资金投入到新项目的运作中，从而产生新的利润，这是上海大剧院按照音乐剧产业运作的国际惯例，以自身品牌和经典产品为依托，利用社会资本运作的第一次成功尝试。

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　　如果说，2002年的《悲惨世界》开创了原版音乐剧进入中国的先河，2005年《剧院魅影》以100场的成绩证明了中国剧院的运营能力，《狮子王》则是第一次引入成功的商业模式，不再把音乐剧当作一个产品，而是作为一个产业来运作。在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色的同时，为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路。

　　突破式营销

　　《狮子王》成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作，而全方位的宣传和票务策略为《狮子王》的大获成功又增添了一枚砝码。

　　与《剧院魅影》相比，《狮子王》这次的宣传方式更加系统和专业，采取了“低成本、立体式、网络化、全覆盖”的宣传推广策略。自合同签订之日起，就不断挖掘《狮子王》的新闻热点，并在不同时间节点上给媒体提供素材，使得《狮子王》的影响力在演出前半年中不断升温，并在《狮子王》剧组抵达上海时达到了高潮。

　　上海大剧院组织了专门的《狮子王》推广小组，做了40场推广宣传工作，对象从IBM、英特尔这样的外企到中外合资的大型企业;针对的是那些时尚、年轻，对欧美文化认知度比较高的年轻人。同时，在上海大剧院还定期推出与音乐剧知识有关的讲座。方世忠说：“主流媒体和非主流媒体都使用到了。”

　　在演出之前，上海大剧院采取了多渠道、多层次和全方位的宣传力度，在全城几乎所有的广告载体上做宣传广告，温馨的广告语“与你爱的人一起来看《狮子王》”无处不在。从7月份开始，主力宣传演出本身的艺术价值和表演特征；进入8月，则在财经类报刊和电台、电视上重点推广音乐剧的商业模式和运营理念；9月开学，推广公益活动，关注教育人群；十一黄金周最后10场，狮子王走进长三角，提出了“塑造上海城市文化品牌，服务长三角”的口号……最终在2006年夏天创造出了“狮子王效应”。

　　最有创意的宣传出现在上海首演之日，当天《申江服务导报》的包装袋上印刷的全是《狮子王》的广告，在上海的大街小巷上形成了一道独特的黄色风景线。这样的宣传力度使人想不知道《狮子王》都难。

　　在《狮子王》票务方面，上海大剧院一改以往音乐剧只在本地售票的方式，在全国十多个城市以及港澳台地区设立专门的售票点，同步发售。上海大剧院还开发了黄金贵宾套票、荣耀之旅旅游票、家庭票、学生票等票品以针对不同观众群。票价从最高的800元到最低的100元细分为了21档，让更多观众得以走进剧院来感受《狮子王》的无限精彩。

　　《狮子王》成了上海2006年夏季的旅游项目。据不完全统计，每10个《狮子王》的观众中就有至少3个来自北京、广州、武汉、深圳及港澳台等外地城市，其中还不乏新加坡、日本、韩国、马来西亚的观众。更多上海周边的市民也选择到上海度周末，为的是在休闲观光之余能看上一场《狮子王》。

　　通过此番突破性的营销，《狮子王》每场演出的出票率都保持在98%以上，有时甚至出现了“一票难求”的情况，创造了中国演出市场的一个神话。

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　　音乐剧被称为“上海的一张文化名片”，尽管从2005年2月6日文化体制改制之后，《狮子王》与各方的合作都已经全部按照商业规律进行，但上海大剧院仍有着资源整合方面的便利。上海大剧院充分利用资源优势，创造性地将突破性营销做到了极致。

　　未来之路

　　自《狮子王》开始，上海大剧院已经不仅仅将眼光局限于引进世界经典音乐剧，而是投向整个音乐剧产业的发展。尽管这些年本土音乐剧在中国发展很快，但无论是创作实力还是制作机制，市场推广还是营运持续能力，都不尽如人意。音乐剧产业链的许多环节还不成熟。新创原创剧目“雷声大，雨点小”，绝大多数剧目无法收回成本。

　　上海大剧院经过全面而审慎的研究后发现，目前中国音乐剧产业发展的道路不外乎两条：一是“自主创新”之路，一是“本土化”之路。在考量了目前国内创作状况、制作规范、营运水准、人才配备、品牌营销、市场状况等诸多音乐剧产业化重要构成要素之后，上海大剧院认为如今走“自主创新”之路依然代价巨大，博弈成本高昂。而选择“本土化”道路，借助国际专业音乐剧公司的品牌资源和制作规范，采用国际通行的商业运作模式，完成音乐剧产业化资源的互补，打造和完善中国音乐剧的产业链，才是一条尽快实现音乐剧产业目标的捷径。选择音乐剧“本土化”的道路，并不意味着放弃“自主创新”，这只是出于战略选择的先后考虑。

　　基于这样的战略思考，2005年3月3日，上海大剧院与麦金托什有限公司正式达成意向，在上海组建音乐剧合资公司——东方音乐剧公司，在未来10年推出多部中文版的西方经典音乐剧。

　　在上海大剧院未来的发展蓝图中，传统演艺项目与音乐剧相得益彰，并驾齐驱。而且经典音乐剧名剧的引进、音乐剧的“中文版”、音乐剧的“中国原创”，将会成为并行不悖的三大组成部分，共同促进音乐剧这一现代的戏剧艺术样式在上海乃至全国的发展。如今，音乐剧对上海大剧院已不仅仅是一条令人骄傲的过往，更象征着未来音乐剧产业发展的辉煌前景。

　　正如上海大剧院院长方世忠所言，“我们的目标就是努力使上海大剧院成为中国音乐剧产业运作领域中最重要的产品运营商和集成商，使上海成为继美国纽约、英国伦敦之后的亚洲音乐剧产业发展的新兴城市。”

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　　上海大剧院最后选择麦金托什有限公司合作，正是看中了对方拥有丰富的剧目版权和专业化规范化的制作水准，而上海大剧院所提供的演艺平台和品牌影响力，在中国也具有独特的优势。此举不仅是技术和资源上的合作，更是着眼于未来的长期战略合作。通过这一举措，上海大剧院将可以借助上海大剧院艺术中心强大的演艺资源和品牌影响力，结合国外音乐剧公司的剧目品质优势和专业制作实力，打造上海音乐剧产业孵化平台，其目标就是要实现以成熟的商业模式和本土化的人才团队制作中国自己的音乐剧。

篇五：大剧院运营管理模式

　　当下，国内各城市大剧院如雨后春笋般拔地而起，投资和占地面积巨大，建筑风格卓尔不群，成为城市文化新地标。面对如此庞然大物，如何养活运转一直处于试水区。作为政府大手笔投资的公共项目，如何利用、管理和经营成为紧迫任务。相关研究表明，国内各大剧院每年的运行成本约为2500万元，平摊到每天就是7万元，庞大的运营经费如何支付，如何管理，如何发挥功能极致？是一个值得探索和亟待研究的课题。有着华丽外表的大剧院，其实是个“烫手山芋”。

　　态势：各显神通的多元运营模式

　　纵观国内，大剧院的主要运营管理模式不外乎以下几种：

　　一是自主经营模式。是业主自行管理模式，业主既是剧院的所有者，又是经营者和管理者。政府扶持、演出经营收入和社会赞助为主要资金来源。这种模式广泛存在于旧体制内的剧院剧场之中，国内不少新建大剧院也采用这种经营管理模式，如国家大剧院、上海大剧院，深圳大剧院等。以上海大剧院的自营模式为例。当地政府交付给一定数量的演出任务，并对演出场次进行采购，成立演出基金会对院团场租进行补贴，两头激活剧院和演出团体。资金来源主要依靠政府文化发展专项基金和融资、主办和租场节目收入、剧院艺术发展基金和演艺产业发展收入等。

　　二是委托经营模式。业主委托专业管理公司进行连锁经营管理模式，业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人，剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务。业主不参加任何经营活动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理公司以组织演出、场租等为收入来源。这种管理模式国内以委托北京保利剧院管理的20多家剧院为代表，其旗下有北京保利剧院、上海东方艺术中心、武汉琴台剧院等20多个剧院。通过连锁直营，保利旗下的所有剧院能共享丰沛的演出资源，降低演出成本，多个剧院人才互换，极具管理优势。据了解，保利剧院院线除了北京和深圳等几家直营剧院外，另外20多个省市剧院的业主方都成立了行政或事业性质的驻场机构，对剧院进行监管。重庆大剧院回避了事业单位性质的监管机构，成立了全市场化运作的重庆市大剧院管理公司，公司自己运营，保证大剧院的文化资产保值增值。

　　三是合股经营模式。业主和专业管理公司成立合资公司管理模式，是原来隶属于政府部门的剧院剧场进行改革的产物。其具体做法为业主或者拥有若干演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作，一方拥有演出场所资源，另一方拥有经营管理资源，双方按一定比例出资成立剧院经营管理公司承接剧院管理任务。如北京市文化局与保利影剧院管理公司以这种管理模式合作，将其所属中山音乐堂等剧院纳入这一管理体系。

　　四是委托培训模式。业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。业主成立自己的管理机构，负责具体物业和技术方面的管理。专业公司负责建立剧院管理体系和对业主人员进行培

　　训以及节目的组织等经营层面工作；业主向专业管理公司支付一定的费用，双方签订一定期限的合同，合同到期业主的管理队伍培养成熟，双方可以解除合同或探讨其他合作方式。这种模式早期以东莞玉兰大剧院与北京保利的合作为代表，现在逐渐走向式微，向委托经营模式演变过渡。

　　五是院线联盟模式。主要以中国演出集团的联盟模式为代表。中演集团发起的“中演院线”是一个较为松散的联盟模式。一旦有了优秀剧目，剧院可以突破地域和院线限制，在全国各地加盟剧院中进行巡演，以降低每个剧院的营销成本。相比而言，这种模式更加灵活，但单剧成本相对较高。

　　悖论：难以调和的二元结构矛盾

　　国内各大剧院在如火如荼建设发展的同时，争论也从未停止，主要面临以下难题：一是商业化与公益性的冲突。文艺演出界都清楚，剧场的经营是一个世界性的管理难题，特别是大型剧场的经营，很少有完全按照企业化经营成功的案例。从现实运作上看，大剧院更像一个事业机构，产业化程度不高。剧场本身虽是带有公益性的基础文化设施，需要政府财政和管理基金、社会支持及优化经营共同维系的非营利性组织。若按照企业化经营，包括像国家大剧院、上海大剧院以及杭州大剧院等大型剧院都很难实质性生存。商业化运作不能承担剧院庞大的开支，势必转嫁为由政府财政背负的沉重包袱，同时大剧院的不少票房收入也来自于政府内部“埋单”，这样导致经济效益与社会效益双重缺失。为了体现大剧院的公益职能，切实担负起提高市民艺术素养和欣赏水平的社会责任，大剧院在活动内容上可坚持公益性免费活动与商业性经营演出相结合，开展以公益为主的艺术培训与音乐教育活动，组织公益性演出活动，为普通市民走进大剧院欣赏高雅艺术创造条件和机会。二是平民化与高票价的博弈。国内大多数大剧院是作为公共文化服务项目而立项的，必须满足群众多方面多层次的文化需求，高雅艺术演出和艺术普及必须平民化，让更多市民走进大剧院，享受到高品质的文化服务。政府投资剧院建设的资金来源于纳税人，回报纳税人、体现人民性，让广大市民有享受文化艺术的权利，是剧院建设的根本出发点和落脚点。因此，在规定票价上必须努力体现大众化、体现人民性。要在尊重市场规律的基础上，针对不同场次的演出制定不同的票价，应做到让老百姓能看到戏、能看得起戏。而目前国内很多演出票价动辄数百元甚至上千元，百姓难以接受。据媒体透露，国内有近1000家剧场，除北京、上海的大剧院外，90％以上的剧场使用率在5％左右，有九成剧场处于常年闲置的窘境。

　　策略：多元文化语境下的艺术使命

　　管理是大剧院的根本，剧院的经营管理模式决定着剧院运营的成败。目前，在国内大多城市高雅艺术演出市场尚未发育成熟、文化消费习惯尚未形成、剧院管理经验比较缺乏的情况下，大剧院可以考虑引进国内专业经营经验多、院线资源品位好、营销策划能力强的品牌

　　企业进行合作经营和管理。这样，不仅可共享优质连锁演出资源，提升管理标准，训练本土团队，培育观众市场，降低演出成本，而且能确保大剧院开业伊始就在服务质量、艺术营销、经营管理、发展规划等方面站在全新高度跻身国内一流水平。至于具体运营模式，各地可结合自身实际从上述几种运营管理模式中择优采用。近年来，采用业主委托专业管理公司进行管理模式较多，如“事业主体、市场运作、委托经营、政府补贴、社会参与”的运营模式（事业主体就是大剧院实行事业编制、企业管理，进行市场经营；市场运作就是注重票务市场营销，注重剧目广告宣传，注重培育成熟演出市场；委托经营就是请别人来经营管理；政府扶持就是政府按照国际通例给予高雅艺术演出以财政补贴；社会参与就是通过成立艺委会、发展会员制、实行冠名制等多种途径，扩大企业赞助，吸收各类资源，促进剧院经营。其中最核心和关键的是市场运作。然而在国内，各大剧院都享有不同程度的财政补贴）。据不完全统计，全国现有大小剧场2000家左右，除北京保利剧场等少数剧院外，95%以上的剧院经营都是政府补贴运行的。如东莞玉兰大剧院实行低票价补贴，让市民进得去剧院、愿意进剧院去看戏。音乐剧《猫》在广州的票价是2000多元，而在东莞最高的票价才480元，所以杭州、上海的人坐飞机到东莞看《猫》成为一时佳话。其实在经费筹集上，还可以采取政府财政扶助与社会筹集互补的方式。一方面使用市财政下拨的专项活动经费用于开展演出活动；另一方面探索把演出作为艺术产业来运作，鼓励社会力量参与艺术演展、票务、接待、研讨、娱乐活动及部分海外艺术表演团体演出的组织营销工作，有偿出让项目经营权和冠名权，充分发挥文化中介机构、新闻传媒等社会力量的作用，补充演出的运作经费的不足。剧院作为公益性非盈利文化单位，但非营利性不等于不营利，毕竟只有维持好的经营状态，才能使剧院进入良性发展的循环。

　　演出是大剧院的生命，艺术是大剧院的灵魂，大剧院承载着艺术展示、艺术创造、艺术教育推广等多方面的职能。随着全球经济社会一体化的推进，现代剧院所承担的文化使命更加多元和重要，必须要有国际视野和科学策略，要有科学的经营定位与独特的运作模式，兼具组织演出和剧目创作的功能，而多元文化语境下的剧目联合制作成为当下剧院创新实践和发展的焦点，也是现代剧院未来的努力方向。一是品牌策略。剧院的经营业态定位与剧场不同。剧院经营的是节目，收获的是票房；而剧场经营的是场地，获得的报酬是场租。剧院要积极探索独特经营管理模式，按照事业单位管理、企业化运营的体制模式，设计以节目演出、剧目制作、艺术普及为核心业务，以传播交流、市场营销、品牌塑造为重要手段，以专业化经营、精细化管理和高技术保障为强力支撑的管理运营模式，精心打造为国内外表演艺术家所认可、广大群众文化生活中重要文化地标的品牌。实行差异化经营，确定主打艺术门类，形成高雅艺术产、供、销一条龙的集团化产业链条。同时，举办常设性艺术品牌活动，品牌活动的锻造意义远比剧院经营本身更为重要，对于城市市民来说，从一定意义上讲是一次“文化朝圣”。二是精品策略。学习借鉴国际优秀剧院管理经验和演出运作模式，遍邀一流的艺

　　术家参与剧目创作生产，催生艺术精品。如国家大剧院在艺术创作生产上，除了大量引进国外一流演出之外，与国际知名艺术家联手制作拥有自主版权的剧目。制作包括京剧、歌剧、话剧、舞剧等表演形式的剧目29部，其中原创剧目11部，其原版歌剧《茶花女》是全世界最好的5个版本之一。歌剧《图兰朵》、《赵氏孤儿》，京剧《赤壁》，话剧《简·爱》等赢得国内外观众盛情赞誉。三是原创策略。艺术创作与生产实施原创。从引进剧目到联合制作，不论和谁合作，在借用外力的同时，要参与剧目及舞台的制作和配置，培养锻炼自己的制作和演出力量，联手制作拥有自主版权的剧目。国内城市如东莞采取“政府扶持、基地整合、社会运作”模式进行操作，成立音乐剧创作生产基地，与国内知名文化中介公司和艺术单位合作，创编生产音乐剧精品。

　　当年，当矗立在天安门地区的国家大剧院正式开幕运营时，许多人对这个巨型建筑的前景心生疑惑。几年过去，国家大剧院坚持创新发展战略，以独具特色的运作模式，成为全球规模庞大、现代化程度较高、艺术生产能力非常活跃的中国文化领域的航母，实现了社会效益、经济效益的有机统一，为事业单位企业化管理作出了成功探索，成为登临世界表演艺术重要一极，成为首都北京乃至全国广大人民群众文化生活中的重要地标。无独有偶，在南中国的广州大剧院，在对外文化集团公司的经营下实行“零补贴、零编制”的全新运营管理模式，成为中国文化体制改革的前沿阵地。2010年开幕大戏歌剧《图兰朵》先锋性实现了开门红，在国内外业界产生了广泛影响，树立起华南国际性艺术殿堂和文化创意交流中心的品牌形象。通过不断的实践演绎，国内各大剧院作为城市的艺术殿堂，期待的不仅仅是剧院本体的原有功能，更重要的是拓展文化的张力和内涵。

篇六：大剧院运营管理模式

　　大剧院经营模式和成本管理探讨

　　作者：谭黄芳

　　来源：《中国民商》2021年第05期

　　摘

　　要：在社会经济快速发展的背景下，人们的生活水平有了明显的提升，其在自身的物质生活得到满足以后，也逐渐对精神层次方面的消费加大了重视力度，基于此，文化产品获得了消费者的青睐，文化事业运行进程随之加快，规模和空间日益拓展和延伸。针对于大剧院本身来讲，既属于曾在文化的基本载体，同时还是文化事业开展期间非常重要的一部分，只有对其进行创新，通过加强成本管理的方式才可以实现大剧院良好发展的目的，从而在根本上加快文化事业的运行步伐。在本篇文章中，重点阐述了大剧院经营模式和成本管理情况。

　　关键词：大剧院;经营模式;成本管理

　　当前阶段，因为受到以往传统体系的约束，我国大剧院经营效益处于较低的状态，产生的效果不高，针对于此种现象，就需要摒弃以往单一的经营方式，做好节目方面的安排工作，在强化成本管理的基础上实施市场营销，为客户提供良好的服务，增强大剧院的影响力。

　　一、对于大剧院经营模式和成本管理存在问题的分析

　　在文化体系改革工作深入落实的背景下，文化创新产业逐渐成为了推动国民经济稳定发展的主要动力，当代大剧院作为不同区域内文化艺术的一项代表，本身起着极高的作用，可是，从大剧院经营情况来看，所需要的资金也是非常多的，成本高，投资期限长，不过，往往存在着收益和投资不成正比的现象，获取的收益少之又少，再加上受以往传统经营管理体系的约束，我国大剧院运营效率降低，整体上来看问题诸多，各种各样问题的发生完全阻碍了大剧院的进一步运行和发展。

　　（一）没有制定清晰的经营思路

　　从当前大剧院发展现状来看，还面临着诸多的难度，普遍存在着三无问题，比如没有完善的演出队伍，没有专业性的营销人员和导演，在实际运行期间，根本没有准备可以吸引人们目光的节目，形式过于滞后，和社会大众的客观需求不一致，完全不相符。其次，市场竞争水平不高，演出场次少，受此种现象的影响，使得票房低，没有相对固定的客源。产生上述现象的实质性原因是因为院团内处于相互分离的现象，市场和大剧院之间无直接性的联系，应用的运营模式和社会市场发展要求不同，经营思路不清晰。

　　（二）政企划分不明确，引进的体系不完善

　　在文化企业产业运行期间，存在着产权关系不清晰、政企不分以及管理体系不完善等诸多因素，这些因素完全阻碍了剧院的进一步开展和运行。我国文化资源受到不完善体系的约束，难以和社会资源相互结合到一起，完全影响了文化产业组织的合理性。当处于大型剧院中，人力资源部和财务部等多项组织机构根本没有相互凝聚到一起，管理环节十分的混乱，还没有彻底的脱离事业单位的控制，距离创建现代化企业制度还有着较大的差距。

　　（三）没有加强对经营管理环节的监督控制力度

　　在剧院运营期间，无论是采取的经营模式还是秉承的相关理念，依旧较为传统，无创新精神，过度的将关注度放在了获取上级领导认可和经济效益提升等方面上，根本没有结合实际情况来制定演出计划，影响了收支安排中的预算拟定合理性，使得两者发生了相互分离的现象，难以全面了解和掌控现金流入情况。并且，从剧院内部控制管理环节中来看，也有着诸多的问题，比如业务流程不规范，和工作岗位不相符，在和财务管理以及剧院内部风险控制相比较来看，业务部门更加重视创作作品，财务部门人员仅仅是负责事后审核审计账目，如此一来，便加大了风险的出现。

　　（四）成本管理约束不到位

　　在具体運营环节中，有的大剧院尚没有了解到强化成本预算控制力度的作用，仅仅对上一年的预算信息数据进行了调整，并没有从整体上探究成本实际变动情况和管理需求等，使得大剧院成本预算的合理性下降。因此成本控制不到位，资源利用率不高，成本过度输出现象明显，相关人员没有了解到强化预算执行力度的必然性，所以就影响了剧院经济效益的提升。

　　（五）资产管理水平低下

　　当管理固定资产的过程中，还面临着极高的风险性，有关人员仅仅是注重固定资产的购买，但是没有加大固定资产维护和保养力度。通常来讲，对于剧院中的演出乐器来讲，均是分散性进行管理的，这就要求相关人员依照资产账本来核对和盘点演出乐器，可是显然，具体该项目标的实现还有着一定的差别。和无形资产相比较来看，演出设施有着具体化的特征，当演出场次增加的话，演出设施承受的压力也是非常高的，再加上后期维修和保护不到位，使得设施过度老化。我国当前还没有制定与无形资产管理相关的计划，剧目的价值也难以呈现出来。

　　二、强化大剧院经营模式和成本管理的对策

　　针对于上述存在的各项问题，剧院财务管理工作人员就需要遵循标准要求来制定合理的计划，从市场定位和发展趋势入手，大力解决剧院运行期间存在的各项问题，积极创新，以此加快剧院的运行进程，使其和新形势背景下的发展需求相一致。

　　（一）提升重视程度，掌握单位财务管理的特征

　　自从文化体系全面改革以后，剧院在市场中逐渐占据了主导地位，而是否继续应用非营利性的单位体系逐渐成为了文化事业单位财务管理期间面临的首要问题。基于此，就需要优化思想理念，创新以往单一的管理方式，引进新型的管理模式，使非营利性单位朝着演出经营性方面转变，以此提升市场竞争水平。此环节除了和财务管理方面有关之外，还决定了文化体系改革工作的实施，所以，剧院全体员工务必从思想上达成共识，借助文化体系改革的形式进行上下联动，以此为社会主义文化贡献力量。

　　（二）进行规模化的经营

　　在大剧院运行期间，必须以市场和群众的基本需求为主，尽可能减少单场成本，合理的使用大剧本中包含的各项资源，做到全年不间断演出，制定合适的低票价管理体系，严格遵循先低后高的票价原则，将票房当成剧院的主要收入，政府补贴仅仅是起到辅助性的效果。再者，为场馆构建良好的氛围，通过实施丰富多样的演出活动来吸引顾客的兴趣，增加客流量，将其转变为固定客源。当前，演出场所除了是艺术的核心载体之外，还是演出市场的一项重点，因此，需要从多方面入手，探究影响因素，强化成本管理力度，按照区域的特征来发展有关产业，比如，可以创建吸引人们兴趣的音乐中心，设立艺术培训机构，以此拓展经营范围，提升大剧院的经济效益。

　　（三）制定健全的成本管理制度

　　现阶段，把剧院转换成一项经营性的事业单位以后，就需要遵循企业中的要求实施管理工作，在具体核算期间，依照权责发生制实施工作，相关部门给予有关的建议，以此确保剧本参与到市场经济收益核算工作以后可以得到更好的开展。其次，在进行收付实现制记账的过程中还应做好重要演出收支权责发生制记账工作，仔细核算计算出来的结果，然后掌握剧院的收益以及损失现象，还可以依照相关的结果对资金流现象进行判断，从而制定出完善的内部控制管理计划。最后，统筹管理演出经费，无论是收入计划还是支出方案等，都必须做到规范性制定，在对剧本演出活动进行规划之前，提前预测出所要投入或者是支出的项目资金情况，落实规范性的收支波动应对体系。

　　（四）做好营销工作，拓展知名度

　　在日益激烈的市场竞争中，主动冲击是非常重要的，这这是提升企业竞争实力，使其在激烈市场中脱颖而出的主要方式。基于此，在具体运行期间，大剧院必须寻找和创作集经济以及社会效益为一体的演出项目，引进适合文化产品销售的营销途径，在落实基本发展战略的基础上拓展知名度，为剧院创建良好的形象。在进行规模化经营的过程中，还应控制好赞助费用的比例，禁止从片面性角度去看待某项演出成本，而是掌握好大剧本的整体收益，将产业文化落实到营销环节中，将光电传播的网络的优势体现出来，确保业务范围日益延伸。

　　（五）明确产权关系，强化成本核算力度

　　在最近几年中，我国政府部门逐渐加大了对社会中各项产业的重视力度，并且对其制定了一系列的鼓励政策，目的是从多项途径、采取多种形式将社会资金融合于文化事业投资方面，在引进多项投资的时候，对于产权关系的确定以及财务界定流程的制定是很有必要的，可是从实际情况来看，我国当前的核算方式较为滞后，根本没有对这些内容进行一项清晰的界定，在这一现状下，企业会计制度被引进，只有对产权加以界定，准确核算经济情况，才可以在资金投入以后获取一定的效益。在剧院中的剧目创作工作中，包含的流程较多，资金运行周期较长，这是因为创作剧本的时候，离不开灵感的帮助，灵感是指从剧本构造到内容完善以及人物形象的丰富等逐一构想出来，以舞台剧的形式呈现到观众眼前。整项环节均是由剧院项目组临时组合形成的，待完成剧目供养以后就会散伙，从中看出，管理起来有着诸多的难度，再加上账目混乱问题较多等，所以不利于提升剧本的创作质量。要想解决此种现象，财务部门应当制定出完善的资金管理计划，动态性的监督和控制资金使用情况，优化财务流程，提升资金运行效率，从而确保剧院稳定开展。

　　（六）将提供优质服务放在首位

　　在剧院运营期间，顾客是全体员工服务的重点对象，这就要求员工遵循为顾客提供良好服务的基本理念，对于表现良好的员工给予一定的奖励，使员工可以规范自身行为，定期对员工进行培训，提升员工的素养和工作水平，为群众提供优质服务，以此留住群众。与此同时，还必须确保剧院演出作品的质量，满足群众的需求，安排好每一项演出，或者是邀请国内外优秀的专家进行客串演出，塑造两点，加深群众视觉上的体验。

　　三、结语

　　从以上论述来看，各个区域均加大了文化设施建设的重视力度，大剧本属于文化設施核心的主体，也随之得到了发展，规模逐渐扩大。在实际运营期间，需要从多方面的影响因素入手，改进和创新经营模式，控制好成本，将大剧院的多样性功能体现出来，为群众提供良好的服务，从根本上满足群众的文化需求。所以大剧院务必增强自身竞争能力，在激烈的竞争中稳定运行，实现社会经济效益的提高。

　　参考文献：

　　[1]周宇霞.大剧院经营模式和成本管理研究[J].经济师，2017（01）：131-132.[2]张克明.剧院的经营模式及其财务成本管理对策[J].财经界，2016（15）：285-286.[3]王益宁.大剧院经营模式和成本管理研究[J].会计师，2014（15）：69-70.

篇七：大剧院运营管理模式