销售渠道向来是广大家电企业的发展基石，只有具有渠道优势的企业才能适应新的市场环境，才能在竞争大潮中脱颖而出。本文以L公司为案例，来谈谈现阶段智能家电企业所面临的一系列渠道“痛点”问题，并给出相应的解决方案，希望给读者带来一点借鉴。
渠道“痛点”问题汇总
L饮水科技有限公司是中国最早一批致力于饮水设备研发的高新技术企业，主打智能直饮机产品，在智能家电领域中颇有建树。在长期发展中，L公司建立了较为完善的销售渠道，凭借良好的市场运作，旗下的智能直饮机产品迅速占领市场，在终端享有广泛的口碑和知名度。随着销售额的不断增长，其公司销售渠道渐渐出现了一些“痛点”问题，亟待被解决。
痛点一：渠道结构存在问题
销售渠道原本是L公司的传统优势，企业成立后便凭借完善的直营+经销渠道迅速占领市场，奠定了稳固的市场地位。但随着进一步发展，原有的渠道模式显露出不足之处。
发展初期，L公司为了迅速占领市场，在各省份招募了总经销，负责全省的市场开发，后期省级总经销削减为地市级总经销，此模式利用经销商的资金优势、渠道优势、人员优势迅速铺开市场，目前部分地级市仍拥有下面县市的分销权，控制着分销的提货价格，使得厂家产品优势、优惠政策不能迅速有效的传达到分销商，加之部分县城已开拓转化为一级经销商，引起分销商巨大的抵抗心理，由于厂家考虑到总经销的利益，并没有一刀切的转化分销。由此引发了分销商从其他地市调货、低价销售、对厂家政策不了解、信息不公开等一系列矛盾，严重制约渠道的良性发展。
痛点二：渠道成员的选择和淘汰问题
近几年，L公司大力推进三四级市场开发，组建市场开拓组，负责三四市场及县镇的开发，取得了不错的成绩。从销售数据分析，新经销商带来了部分增长，但是同样存在问题。
1.新开拓经销商素质良莠不齐
新开拓经销商的确带来当地区域市场业绩增量，有一部分是非常优质的客户，他们在当地拥有店面优势、资源优势，思路能和L公司发展战略相匹配，这样的客户在后期的经营中都发展的不错，但这样的优质客户毕竟是少数。由于当地经销商的硬件（店面），和软件（人脉资源、操作思路）基本决定了后期发展的好坏，因此在开发前期就需要加大对备选经销商甄别和筛选，但开拓人员为了急于达成公司下达目标，开发出的一些客户质量不高，后期发展非常不理想，又造成了更换的困难。
2.新开发经销商的存活率低
L公司相较于其他的智能家电生产企业，存在产品线丰富、经营要求高等特点，当新开拓经销商资源不能有效匹配时，其生存就会非常难，尤其是一部分经营思路落后的经销商。加之，部分区域存在前期开发与后期管理维护衔接不当等，区域管理人员缺少新开客户管理经验，导致投入大产出低等问题，综合起来，导致新开拓经销商的存活率低。
3.落后的渠道成员理应及时被淘汰出局
落后的渠道成员会成为渠道负能量，是影响品牌在当地市场发展的重要因素。对于落后经销商的处罚及更换不及时不到位，将导致市场发展受阻，严重影响企业在当地市场的开拓。
更换经销商是非常复杂的事情，牵涉到价值评估、转让费用、付款方式、衔接管理等问题，需要有一套专业方案，让业务人员可以有操作的依据。
痛点三：渠道成员培训与激励的问题
1.公司总部缺少系统的培训及落地方案
近年来，L公司积极聘请咨询公司做终端培训方案的开发，基本上每个省每年都会有 1-2 场大型培训会，加上每周的网络培训，总体来讲，培训方案是比较充足的。其缺点在于缺乏系统的培训方案，以及好的方案落地执行困难，经销商听过之后没有实质性改变，对销售终端影响不大。
2.考核激励执行不到位
L公司虽然已在经销合同列出了对经销商的考核指标，并制定了相应的奖励和处罚政策，但在终端管理过程中，经销商的考核指标往往被忽略，很多经销商并没有受到相应的处罚，导致区域业绩的放松。业务人员缺少可以使用的对经销商的制裁政策，导致业绩下滑时的无奈和压货。在经销合同中同样明示了对经销商的奖励政策，经销商完成相应指标后会得到奖励，但是目前针对各区域的銷售精英奖励力度不足，没有鼓励经销商冲刺业绩的信心，只有一部分传统强势经销商占据着公司的年度金银铜牌名额。
解决方案
方案一：精简渠道结构
L公司当前的渠道结构，已经不能在竞争激烈的市场中带来较高的效益产出，因而渠道结构的调整势在必行。
1.减少发达区域渠道层级
针对经济较为发达的区域，减少渠道层级，将有条件的分销商升级为一级经销商，降低渠道中间费用，传导公司政策、产品到县级区域，更有效的提升市场份额。在产品同质化越发严重的当下，减少中间环节，拉近与消费者距离，有效提升市场占有率。目前，L公司在东北、华北、浙江、福建等区域发展良好，有条件有能力的地方要取消二级渠道，针对有较大市场控制权的经销商，公司应开通他们在总部开单权限，并保留部分返利给总经销。
2.保留欠发达地区二级渠道
对于欠发达区域和实力不足的分销商，保留二级经销渠道。比如在西北等业绩发展落后地区，应以经销商管理为主，厂家辅助管理分销商，签订三方分销合同，将分销商纳入到公司管理体系，同样设定考核目标和激励。
方案二：建立经销商选择标准和退出机制
1.确定选择经销商标准
要挑选一些拥有良好软硬件的经销商，笔者建议依照以下几条原则执行：
（1）相互认同：这是最基本的考虑要素，体现为渠道成员对公司企业文化、价值观、营销目标有一定的认同，这有利于培养渠道成员对企业和产品品牌的认可和忠诚度。
（2）资质筛选：对于经销商的资质按照标准进行分类，将经销商的硬件条件、行业资源、市场拓展能力等多维度要素纳入评比筛选体系。同时，对经销商资金也需要有一定的要求，县城客户启动资金应不低于100万，地级市客户启动资金应不低于200万，最后还要考虑经销商是否有良好的信用资质。
